这是一个好日子，你已经订阅或购买了你的源支付解决方案。现在，是考虑实现顺序的好时机，也就是说，如果您还没有。

这些可能是标准，您希望考虑：

业务案例及其价值杠杆项目赞助采用途径区域限制项目时间表内部和承包的可用资源作为ERP实施的并行IT项目

业务案例是建立在价值杠杆之上的，价值杠杆既能确定机会的大小，又能针对特定的目标。公司通常会选择以下目标的组合：自付储蓄、采购效率、合规性、用户授权或标准化。目标的具体组合将推动部署的优先顺序。一家致力于标准化的公司可能会选择先部署P2P，然后再部署采购，而一家选择追求自掏腰包的公司则会优先考虑采购。

不言而喻，部署采购的时间通常较短，因为它主要影响专业买家团队，而P2P的实现涉及到更大的用户群，返现，并且通常是跨功能的和可操作的。

尽管如此，在实施顺序方面考虑项目赞助还是有一定价值的。项目发起人通常会推动项目的整体愿景和治理，并负责项目的交付。

因此，来自it部门的项目发起人可能会更加注意公司的整体it战略，从而将解决方案整合到整体it环境中，与S2P项目发起人相比，S2P项目发起人可能更关注解决方案从操作角度提供的范围、深度和可见性。

因此，合肥大数据，如果不受项目发起人类型的驱动，部署顺序可能会受到影响。在现实生活中，it部门的项目发起人确实会遇到一些来自业务部门的阻力，因为他们的自动化、标准化和数字化优先级与各个LOB或职能部门的短期/中期目标相冲突。这些问题的后果是持久和普遍的：

业务需求和限制没有很好地共享，因此没有很好地转化为解决方案的设置和配置。甚至，当它们被很好地共享时，采用的道路也是一条艰难的道路，因为从IT的角度来看，并不总是反映用户和业务的观点，而实际的变化需要发生在那里。

因此，最好的做法是，大数据分析培训，与采购和采购共同发起人共同发起，因为S2P是一个多方利益相关者实施。

最后一个考虑因素是尽早加入财务和AP，因为这些职能将间接受益于任何S2P解决方案部署，并且是验证项目财务成果的职能。在IT赞助下，首先实现P2P是有意义的，因为这是IT领域中具有更高集成要求的解决方案。在CPO赞助下，第一个实施通常是外包，COO通常倾向于从P2P开始，因为它确保了合规性、效率和底线（P&L）结果，通过获取在日常运营中实现的节约。

拥有区域/全球项目的公司往往难以在其地理位置上进行顺序部署。公司通常在一个国家或地区内开始试行S2P，理想情况下具有足够的代表性，为进一步部署提供蓝图。我发现，公司通常会根据不同的标准来选择试点，比如规模、复杂性、供应商市场、IT环境。虽然这些决策标准是有效的，但它们不应排除试点必须具有可复制性和全面性的事实：它旨在测试和验证您的愿景、战略和业务目标的所有组成部分。最后，希望能理解什么有效，什么无效，更重要的是为什么。

关于部署地点、第一、第二等的主要选择标准……在我看来，不是支出、交易数量、供应商数量或支出类别的数量，而是在云环境中，与之相反一个前提是，另一个标准可能更重要：人力资源的影响。实施S2P解决方案总是伴随着变更管理的需要。

在所有S2P实施的中心，需要关注用户，因为没有用户的采纳，就不可能成功部署。因此，我的建议是，按采购类别进行部署，并将这些分类为：

全球区域的本地

在更大的地理范围内开始实施采购没有任何障碍（因为在授予阶段之前，在更大的IT环境中进行整合的需求会减少），因此可以在更大的支出基础上尽早、快速地获得节约。

而对于P2P，我建议按功能进行细分，因为这些功能具有特定的知识和见解，可以满足购买渠道和发票流程的特定配置要求。购买渠道的复杂性和多样性决定了实现的顺序。

对于P2P来说，HQ功能更容易实现，植物或植物，配送中心或，专业化子公司

同样的，诸如：

It人力资源设施管理MRO

拥有更稳定、更结构化、因而更"久经考验"的购买渠道，例如目录、相对简单合同的发票、战术采购或市场采购，而不是更复杂的采购；例如复杂合同和服务条目表，因此，

比：

营销或，生产

更复杂、更多样化、更专业化，即消费组合不太"商品化"。

供应商管理和集成要求对早期功能的要求也低于后者。供应商基础一般也比较"云成熟"。