在产品优先的环境中扩展支持团队有相当大的挑战。你坐在一个兴奋和不断增长的客户群和一个产品团队之间，这个团队正在构建、改变事物，并试图实现一个愿景。自从我作为客户支持团队的第三名成员加入Intercom以来的三年半时间里，我看到团队已经发展到超过80人。去年我搬到了芝加哥，开设了我们第一个专门的客户支持办公室。当事情发展和变化如此之快时，内部决策会以一些不太明显的方式渗透到客户体验中。在内部对讲机世界巡演的演讲中，我分享了一些我们学到的东西。请阅读下面稍加编辑的文字记录，或直接跳到帖子末尾的视频。我们还将我的演讲作为播客的一个特别节目发布。你可以在上面收听，也可以在iTunes上订阅，在Spotify上流媒体，或者在你选择的播放器中获取RSS提要。不要许下诺言当我在2014年加入团队时，我们是典型的初创企业。到了第二天，我已经是团队的高级成员了。我收到了最复杂的客户问题，但我甚至还没有走最直接的路线去洗手间。我们很早就提出了一个对我们的成功至关重要的咒语。对于各种规模的支持团队来说，这是一个关键的概念，尤其是在早期阶段支持产品的团队："不要许下承诺。"我们不是老生常谈地说"少承诺，多交货"。我们的字面意思是，"不要承诺任何事情。"但当你身处第一线时，为了让客户满意并在短期内确保他们的安全，我们确实很想做出承诺："哦，你想让这个按钮神奇地提高客户转化率？当然，没问题。我们会马上解决的。""你可以而且应该知道的是指导你的产品团队的原则。这是客户支持的秘密武器。"但是你不知道什么东西会被建造出来，尤其是在早期。你能并且应该知道的是指导你的产品团队的原则。这是客户支持的秘密武器。在这个早期阶段以及接下来的所有其他阶段，它使您能够发现可能的功能请求（如管理页面中的额外设置）和可能的空承诺（如魔术按钮）之间的区别。提前说"不"表明你的客户对你是什么样的人有一个很好的了解，而不是想成为什么样的人。当你每天都在前线时，很容易忘记你的顾客也是人，他们会欣赏这种诚实。对于那些不能从根本上增加长期目标的特性，只需说不，不要承诺。给你的客户提供背景但是你怎么说不，避免承诺，让你的顾客满意呢？听起来不可能。关键是说不有理由。给你的客户提供背景信息是让他们感觉到被重视和接受的关键。最后，你要为他们打造你的产品。你要让他们知道。提供关于您为什么要构建与他们所要求的功能不同的内容，可以让他们从全新的角度听到"不"。解释这不是一个错误或疏忽，大数据是干嘛的，而是一个深思熟虑的决定，这往往是你要做的一切来赢得他们的支持。就像你对一个孩子说不。他们喊道："为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？"希望您的客户对第一层或第二层上下文感到满意。例如，对讲机不会强迫你的访问者在允许他们和你聊天之前留下他们的电子邮件。但我们的许多客户确实想要这个功能，并认为我们只是还没来得及开发它。实际上，这个功能并不符合我们的理念。我们不太相信联系方式和票证。一旦顾客知道、理解并接受了这一点，开心返利，淘客模板，谈话就变得容易多了。确保你和你的团队拒绝的关键是什么？嗯，这和产品有很大的关系。当一家公司很小的时候，客户支持很容易与产品紧密合作。你可以跳到他们的办公桌上，或者进入他们的空闲频道。早期的对讲机确实如此。"给你的客户提供环境是让他们感觉到有价值的关键"随着我们的成长，为了不惹恼我们的产品团队，这种沟通必须变得更加结构化。你每周只能有这么多有条理的会议。我们的解决方案是设立一个全新的职位，数据分析法，叫做产品支持工程师。这些人完全融入了产品团队。他们是每一个决定的一部分，站起来和紧急情况。但实际上他们还是向客户支持部汇报。他们拥有产品团队和支持团队之间的信息流。添加管理弄清楚支持和产品如何协同工作并不容易。它直接影响到客户体验。现在有人的核心工作是了解"为什么"并与支持团队分享，确保客户得到正确的上下文。突然间，你在一个发展迅速的团队中又扮演了一个角色。当你增加更多的人，你必须增加更多的管理层，这导致决策者离客户越来越远。了解背景的人现在不仅与你的客户，而且与正在与他们交谈的人有好几个程度的分离。杰夫是我们支持团队的负责人，他远程工作。他住在意大利与瑞士交界的阿尔卑斯山。太美了，我已经去过两次了。当我们是少数人的时候，我们都向杰夫汇报。这起作用了。经理们把大约10%的时间花在每份报告上。当一个经理有10份报告时——我给你做个快速计算——那就是他们100%的时间。他们的团队感受到了痛苦，进而，客户也感到痛苦。假设你的团队中有人需要帮助改善他们与客户交谈的方式，但你没有多余的时间。你的客户才是受到打击的人。所以为了给杰夫更多的时间回来，我们不得不增加一层管理层。为了缓和这种情况，我们又回到虚线报告。这意味着我在旧金山指导和监督我的同事，但事实上，我对他们没有权威和责任。这是一个很好的临时解决办法，但你必须了解其中的危险。这种内部创可贴有什么外部效果？我给你举个例子：如果不清楚谁负责向个人传达一些建设性的反馈意见，那么这个人和你的团队要花更长的时间才能变得更好。好的一面是，当临界点到来时，是时候添加一层管理层了，这种虚线式的报告使它很容易过渡，因为你指导和监督的人已经将你视为一个更高级的资源。为什么这对我们的客户有好处？因为几乎所有事情都会变得更快：答案、改进、反馈和所有这些好东西。如何管理全球团队我们很快了解到，这种类型的组织增长对我们的客户来说并不容易。背景现在必须通过更多的人。如果你有过电话游戏快结束的时候，你知道我在说什么。"我们将在下周三开始，"很快就变成了"我们昨天就把那玩意儿运走了。"新的管理层让这场电话游戏变得更加艰难。但在地理上和字面上都需要使用手机。从第一天起，我们就在都柏林生产产品，并从旧金山将其推向市场。在这两个办公室之间，我们有16个小时的支持时间，这真是太棒了，但只有三分之二的世界。对于那些试图思考世界另三分之一是什么的人来说，主要是亚洲。进入我们的第一个远程雇用。为了让这个新队员取得成功，我们让他飞到旧金山两个星期，然后我们把他送回他所在的地方。时间应该够了吧？好吧，我们没想过在他需要的时候我们要怎样才能得到他需要的信息。他常常要等上好几天才能回答自己的问题。与客户沟通这段等待时间让我们看起来很混乱。我是说，我们没有组织，只是不想让每个人都知道。一个远程代表变成了两个，然后是四个，然后是一个小的远程团队，真是一团糟。他们觉得脱离了圈子，脱离了关系。他们不仅为此而受苦，他们试图帮助的顾客也因此受苦。当事情变得如此糟糕时，希望你至少能学到一些东西。我们学到的一件事就是注意你的语言是非常重要的。有大量的遗留语言需要改变。例如，我们习惯于说"都柏林和旧金山"。现在我们必须有一个全新的习惯，那就是"都柏林、旧金山和偏远地区的人们"。这需要时间来改变。你需要宽恕和理解，但也要改正。我们学到的另一件大事是交流显而易见的事情。你可能认为你不需要传达一些显而易见的东西，比如某人工作的时间，但是你知道吗，澳大利亚的一些地区实行夏令时，而其他地区则没有？这很令人困惑。你想在沟通过度的情况下犯错。你不能交流太多。最近，数据支持，我的团队因为我在两个月的团队会议上每周都会提出一个即将到来的工作流程变化而对我很恼火。但我心想，"这是正确的沟通方式。"另一个重要的教训是，技术是伟大的，但指导方针是必要的。我们需要制定一些规则来确保我们使用的技术不仅仅是制造更多的问题。例如，我们使用Slack。我们真的需要鼓励人们不要使用直接信息，而是使用我们的公共客户支持渠道，这样我们就不会把所有的时间都花在询问上了