没有什么能比糟糕的人事管理更快地耗尽初创企业的人才库了。正如Rich在这篇文章中详细描述的，人们离开的是经理，而不是公司。那么，怎样才能成为一个好老板，一个能让团队尽最大努力的人呢？根据kimscott的说法，这可以归结为一种激进坦率的文化：给予反馈、接受反馈和鼓励反馈。作为《纽约时报》的主办方，还是《坦率的反馈》的主办方，如果没有《坦率的反馈》的话，你就更容易成为一个激进的《纽约时报》的主播，或者说《失去人性》的主播。她曾是Dropbox、Twitter、Qualtrics等公司的CEO教练，苹果大学（Apple University）的教职员工和谷歌（Google）的长期董事。我在我们的播客上主持了Kim的节目，以了解反馈是一个强大的工具和挑战性的任务，如何和在哪里激进的坦诚（提示：这不是松懈），以及为什么经理必须证明他们可以从他们的报告和同事那里得到反馈，然后再自己发布。时间不够？以下是本期节目的五个关键见解：管理者在反馈时最常见的错误是表现出金姆所说的"毁灭性的同情心"，即对不友善的极度恐惧导致无法挑战员工。面对面反馈是无可替代的。电子邮件和懈怠往往会让人失去清晰的感觉，而且无法衡量收件人的情绪反应。即兴对话总是比定期安排的1:1的反馈要好。后者在流程中引入了人为因素，是管理者倾听的时间，会让报告对这些重要会议感到恐惧。在自己给出反馈之前，管理者需要创造一种反馈文化。这首先要征求报告的反馈，并表明你可以接受回应。过度感同身受的经理就是不了解员工的经理。为了打破这种循环，与你的报告进行三次对话：一次是关于他们的过去，一次是关于他们未来的目标，一次是关于他们在公司的时间如何帮助他们实现这些目标。约翰·柯林斯：金，欢迎来到节目。你在硅谷有着丰富的经验，曾在谷歌和苹果公司工作过，还曾担任过Twitter和Dropbox等公司的首席执行官教练。但在那之前，你在你所说的三家失败的创业公司工作。你说，他们之间的共同点是管理不善。他们哪里失败了？你看到了什么样的东西？金·斯科特：我会告诉你我所做的事情，因为我犯了很多错误。我整个职业生涯中最痛苦的经历之一就是雇佣一个我们称之为鲍勃的人。我真的很喜欢鲍勃。他很有趣，很迷人。我们在一个管理层以外的地方，你在玩一些大家都讨厌的"了解自己"游戏，但没人敢抱怨说这很荒谬。鲍勃勇敢地举起手说："我有个主意，而且会快得多。让我们围着桌子转，告诉大家我们父母在训练我们如厕时用了什么糖果。更奇怪的是，每个人都记得。在接下来的10个月里，每次会议中出现紧张的时刻，返利商城，鲍勃都会在适当的时候为合适的人拿出一块恰到好处的糖果。总之，国内免费云服务器，很奇怪，但我觉得很迷人。我们都爱鲍勃，觉得和他一起工作很有趣。只有一个问题——鲍勃的工作做得很糟糕。令人费解的是，他有这么好的简历。后来我才知道问题是他每天在浴室里抽大麻，但是。我当时不知道。我不知道发生了什么事。因为我太喜欢鲍勃了，不想伤害他的感情，所以我没有告诉他什么时候他的工作做得不够好。我会假装表扬他。我会说，"鲍勃，你太棒了。你真聪明。我相信如果你专注于这一点，也许你可以让它变得更好一点。10个月后，不可避免的事情发生了，我意识到如果我不解雇鲍勃，我将失去一半的团队。我坐下来和鲍勃谈了谈，我本该在10个月前开始的，当我说完后，他把椅子从桌子上推开，看着我，他说："你为什么不告诉我？"当这个问题在我脑海里转来转去，没有一个好的答案，他说，"为什么没有人告诉我？"我意识到我在很多方面都失败了，因为我失败了，鲍勃被解雇了。我没有征求鲍勃的意见。我从来没有问过他我做得好，或者更重要的是，从他的角度看我做得不好。也许是我做了件让他发疯的事，高返利页游，他被迫在浴室里呕吐，淘客帝国，但我不知道。我永远不会，因为我没问他。我从来没有给过鲍勃任何有意义的赞扬——我给鲍勃的那种赞扬只是假象——我也从来没有给鲍勃任何批评。我从来没有勇气告诉鲍勃他的工作做得不够好。我没有得到赞扬和批评，我没有给予赞扬和批评，也许最糟糕的是，我没有鼓励它。我没能创造一个环境，让每个人都能在鲍勃出轨时告诉他什么是真正的好，什么是真正的不好。这是我职业生涯中一个糟糕的时刻，也可能是我开始在脑子里写这本书的时候，也是我和Russ Laraway创办Candor，Inc.的原因，也是我们进行激进的坦率播客的原因。这是为了帮助人们避免犯我和鲍勃犯的错误。是什么造就了激进的坦率？约翰：激进直率：你对这个词的定义是什么？为什么你认为很多管理者很难理解这个词？金：令人惊讶的是，这很难做到，因为在本质上，激进的坦率只是一种个人关心与你一起工作的人并直接挑战他们的能力。因为你关心他们，你想帮助他们变得更好。这是一个相当简单的想法，但也非常罕见。这就是为什么我称之为激进的坦率。关心和你一起工作的人，直接挑战他们。这有两个原因为什么它是罕见的。一个与关心个人有关。这个问题从我们18-19岁开始。我们得到了第一份工作，我们被告知"要专业"。对很多人来说，专业意味着把你的情感、人性和你自己最好的部分留在家里，然后作为一种不那么人性化的东西来工作。那是个可怕的错误。为了成为一个伟大的同事，一个伟大的领导者或者一个伟大的追随者，你必须全身心地投入工作，不仅仅是一个专业人士。我不是说不专业，但你必须是一个人。第二个原因发生在我们18个月大的时候，而不是18岁。我们都有父母，或者有人告诉我们，"如果你没有什么好说的，就不要说了。"现在，大数据好吗，突然之间，在工作中，你的工作就是说出来。取消一辈子的训练，取消从你18个月大起就一直在你脑子里的本能，真的很难。其中一件有帮助的事情是思考当你在一个维度或另一个维度上失败时会发生什么，我称之为激进的坦诚框架。当你确实直接挑战某人，但你没有表现出你个人的关心？我称之为讨厌的攻击-通常被称为混蛋象限。我之所以不用这个词来形容令人讨厌的攻击性，是因为我不想让你用这个框架来评判自己或评判别人。

很有诱惑力，把这两个垂直轴画出来，开始在盒子里写名字。我求你了，不要那样做。用这个框架来指导对话，而不是评判自己或他人。令人讨厌的攻击性有时发生在谈话中，当我们生气或不耐烦时，我们没有向对方表明我们有意见分歧，甚至没有向对方表示我们关心他们作为一个人。这种事发生在我们所有人身上。我们有时表现得像个混蛋。我可以告诉你很多次我表现得像个混蛋。那是令人讨厌的侵略。也有很多时候，当我们表现出我们个人的关心，当我们试图对某人很好的时候，但是我们没有直接挑战他们，就像我对鲍勃做的那样。这叫做毁灭性的移情。毁灭性的同理心是绝大多数职场错误的罪魁祸首。约翰：老板想成为每个人的朋友，是吗？金：没错。毁灭性的移情真的是要避免的。我们喜欢讲一个同事的故事，他是个十足的混蛋，但实际上这是相当罕见的。大多数人都不是十足的混蛋。第三个错误，我们都会时不时地犯。这通常是因为我们忙于或专注于完成我们自己的工作，而我们只需要退到自己的角落，但这些时候你既不表现出你对别人的关心，也不直接挑战他。当你同时在两个维度上失败时，那就是操纵性的不真诚。希望，当你在一个维度或另一个维度上搞砸时，用一些丰富多彩的语言来命名错误会帮助你避免它们。面对面反馈的重要性约翰：坦诚相待和对员工或同事的士气造成损害之间有什么区别？这似乎是大多数人害怕的东西。你如何判断建设性反馈和"嘿，你在工作上一塌糊涂"？金：这是一个非常重要的问题，因为激进的坦率不是在你的嘴上，而是在别人的耳朵上。你能做的最重要的事情就是确保当你提供反馈时，不管是表扬还是批评，都要亲自去做，因为这样你就能看到对方