最近，我们开始了2017年的持续讨论（c9d9）视频播客，节目由DevOps Enterprise Summit（DOES16）的一组发言人组成，讨论了领导变革——这是去年大会的主要主题。我们的专家小组包括：DORA首席执行官兼首席科学家Nicole Forsgren；CSRA数字服务主管Paula Thrasher；赫斯特公司副总裁Pauly Comtois；Verizon DevOps研究员Ross Clanton；敏捷教练、导师、思想领袖和战略家Steve Mayner；以及我们自己的Anders Wallgren和Sam Fall。在本期节目中，全球云购，小组成员强调了围绕DevOps文化协调团队、经理和高管的常见挑战，以及在大型组织中成功领导DevOps转型的成熟模式。在长达一小时的讨论中，德沃斯拥有业内最优秀的人才，其中不乏深刻见解和最佳实践。在这个由两部分组成的系列博客的第一部分中，我们将重点介绍小组成员讨论的挑战。请继续关注第二部分，看云，我们将介绍他们与我们分享的成功模式。持续讨论的主要收获（c9d9）第60集：引领变革第一部分：挑战不管你是大公司还是小公司你都不需要pic.twitter.com/oiPVenxR5n-CloudBees（@electricloud）2017年1月17日"变化的速度如此之快，以至于我们发现很难保持通信畅通"-@paulycomtois\c9d9@Hearstpic.twitter.com/i72f22UYp5-CloudBees（@electricloud）2017年1月17日#DevOps是一个旅程，你需要从你不想去的地方开始pic.twitter.com/MYWuO3dhtQ-CloudBees（@electricloud）2017年1月17日简化DevOps转换的人员方面，这样您就可以帮助大型组织通过@RossClanton c9d9实现这一级别的变革pic.twitter.com/ZbvudqYwSj-CloudBees（@electricloud）2017年1月17日沟通是Forsgren在她的研究中看到的一个主要挑战："当人们试图领导组织变革时，我看到的很多挑战都是围绕着沟通。我们怎样才能让所有人都上车？我们怎样才能帮助每个人看到我们要去的地方和我们现在所处的位置？我们如何沟通？我们如何激励每个人？从本质上讲，这仍然需要让一群人相信同一个任务和同一个目标，并希望成为团队的一部分，并与同一目标保持一致。"Comtois讨论了他的团队在赫斯特大学所面临的挑战："对我们来说，一个巨大的挑战是变化的速度如此之快，以至于我们发现很难保持沟通的最新性。我们正在努力帮助团队摆脱传统的书面文档交流方式，即仅仅因为SharePoint服务器中的内容量过大而将其作为唯一的真相来源的"沉没成本谬论"。当然，你仍然需要记录什么。但是，这段时间对我们来说太糟糕了。很高兴能回到那段时间，然后说：‘哦，是的，如果我们只是互相交谈，我们坐在一起，每天使用Slack，使用机器人自动清除每天消耗数小时的辅助性工作。’这对我们建立动力很有帮助。"把你的产品线当作一个产品来对待是至关重要的，但需要一些工作，费尔解释道："当你考虑你的产品线时，你用来交付产品的东西本身就是一个产品。你应该有一个清单，列出你想要改进的方面，你应该衡量它，你应该了解哪些是有效的，哪些是无效的。它是应用程序中非常关键的部分。如果你不发货，不管你在前端做了多少工作，都不会有人看到。"克兰顿说，行业中不断发生的变化对于跟上变化尤其具有挑战性："我认为越来越具有挑战性的一件事是变革计划的数量，以及行业中正在发生变化的事情的数量，以及这些变化是如何影响的。你已经向云端迈出了一大步。你已经掌握了每个产品或开发团队的角色和职责的变化方式-他们必须保护他们的东西，他们必须运行他们的东西。这不仅仅是编写代码并将其传递给队列中的下一个人。您已经实现了与向DevOps和敏捷相关联的文化转型，我认为，一个组织要同时处理所有这些问题，可能会让人难以承受。"沃格伦提到，文化变革是他在大型组织中看到的最大挑战："很容易陷入那种货物崇拜的心态中。"我们是站起来的，所以我们是敏捷的。""我们在云端做事情，所以我们是DevOps。"我们这样说，并不是真正关注导致改变的事情，而是帮助改变成为永久性的。我们卡住了。我通常看到的最常见的失败模式是文化失败，或未能适应文化。"Thrasher谈到了大型组织中的协作斗争："我们必须拥有优秀的协作工具和围绕协作的伟大实践。当你在一个大的组织里，你需要专家——你离不开那些有专门知识的人。仅仅因为你拥有所有这些组织团体并不意味着你不能合作。这正是我们真正努力将精力花在组织协作团队上的地方。"梅纳解释说，让领导者将他们的思维方式从授权者转变为学生尤其具有挑战性："当涉及到驱动到不同的文化时，比如DevOps的实现，这是不能授权的。你必须知道你必须做什么。这意味着你必须首先成为一名学生。你必须明白。这并不意味着你要写厨师脚本。但是，这意味着你必须明白我们要去的地方和我们来的地方有什么不同，你必须是啦啦队队长。你必须举例说明心态的改变，行为的改变。你必须证明你和其他人都在战斗，你就在那里，作为一个仆人领袖，企业网站自助建站，一个转型领袖。你需要了解利用你的杠杆能做些什么，以便能够支持、支持和授权那些日复一日努力推动整个组织变革的每个人。也就是说，你必须真实可信，首先要树立榜样。"Forsgren指出的另一个挑战是人们只能由自己来激励："我的背景实际上也是知识管理和动机研究。关键是我们不能激励别人；我们必须帮助他们激励自己。所有的动机研究都表明每个人都必须激励自己。因此，作为一个领导者，甚至作为一个团队成员或个人贡献者和实践者，我们需要问"我们如何才能帮助我们的同行买账？"？我们怎样才能帮助其他人理解更大的目标，更大的使命，让每个人都能从内在获得动力？’"Comtois对DevOps的误解："我发现了很多关于DevOps是什么，以及你的速度有多快的误解。它不是一个现成的软件包，你安装，以修复你所有的问题一夜之间，淘客系统开发，甚至一年。组织中的模式和文化需要多年的发展。改变这种局面并非一朝一夕的事。"对抗对变革的抵制是另一个挑战，佩克兰顿说："我认为挑战在于找出如何简化变革的人员方面——技能和实践、文化、运营模式，以及你如何看待你的团队，从而帮助一个大型组织经历这一级别的变革。我想这可能是我现在最难做的事情之一。我还想弄清楚如何获得惯性。你必须弄清楚如何在继续为变革而战的同时，不断激发大众、对变革充满热情的人们。"有人倾向于排除领导者和管理者的必要性，但梅纳认为不应该这样："在我们的敏捷和DevOps圈子里，有一种自我组织和自我管理的精神，52返现网，这一切都很好。然而，经常会有一个摆锤摆向另一边，我们在一些圆圈里看到过。我们听说，‘我们不需要经理。我们不需要领导者。我们就让团队来做。好吧，当你们经营着价值数十亿美元的全球组织时，这是行不通的。我们需要领导者。我们需要经理。他们在转型过程中扮演着非常关键的角色，就像搬到DevOps一样。"沃格伦表示，在继续照常经营的同时经历转型是一个重大挑战："我经常看到的一个综合征是‘我忙于溺水而无法学习游泳’。在我们做这个转变的时候，你不会停下来的。挑战仍在继续，竞争加剧，成本必须得到控制。这似乎是战壕里的一个问题，但是，我认为这是一个更普遍的问题。这绝对是个问题，我们在高速公路上开车时，如何更换汽车的轮胎？’"改变会引起焦虑，这是对DevOps转型的一个主要威胁，Thrasher说："我们谈论的是改变的动力。通常是行业危机，兼并，或类似的事情。一些事情发生后，管理层会说，‘哦，不，我们需要做DevOps。’现在的问题是你制造了焦虑。大多数人不喜欢改变。有一部分人喜欢新奇，但大多数人不喜欢新奇，他们喜欢predictab