关于即将出版的产品领导力电子书，我们采访了a16z董事会合伙人、Windows前总裁史蒂芬•辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）。在这里，他分享了他在扩展产品群方面的建议，以及他在微软从工程师晋升为高管期间所吸取的经验教训。希望我们的电子书在8月17日直接送到你的收件箱吗？今天就订阅信号吧。在整个硅谷，史蒂芬·辛诺夫斯基被称为产品管理最早的倡导者之一。事实上，他在微软公司发明了"1.0版"产品经理的职业道路。 他在微软的职业生涯始于1989年，当时是一名软件设计工程师和产品负责人，20年后，他成为了Windows部门的总裁。从软件需要软盘驱动器到现在，软件生活在云端，他都见过。还记得80年代中期你在电子商店买的那几盒软盘吗？好吧，史蒂文把微软作为首选软件品牌，把Excel、PowerPoint和Word等产品捆绑到microsoftoffice中。然而，在微软将虚拟办公室推向市场之前，公司意识到它需要一种新型的团队成员。"回到最初的Excel团队为第一个Macintosh开发Windows初始版本的工具时，只有开发人员、测试人员和营销人员。史蒂文说："一个关键的部分被遗漏了。"微软需要一个有助于在上游做出改变的角色。这样，就有人可以帮助修改代码，并尽量减少大的争斗。需要有一个有主见的人来帮助迭代产品，而不是让营销人员在他们担心零售需求增长时承担起这一责任。"微软在这个阶段所缺少的是一个既能解决客户反馈难题又能理解这将如何影响代码库的人。从那时起，产品经理（微软称之为项目经理）的角色已经超越了收集调查或客户反馈后复杂的代码谈判。在开始了他作为一名经典计算机科学家的职业生涯后，史蒂文成为了一名项目经理。他喜欢把软件粘在一起的想法。在他的整个职业生涯中，他的职业信条"通过航运学习"一直是他人生的基石，指导着他如何看待产品领导力。对史蒂文来说，返利公众号，产品领导是非常私人的，必须在产品经理内部随着产品本身的扩展而扩展。"作为一名产品经理，随着时间的推移，最有趣的事情就是你自己，"他说你得想办法扩大自己的规模。"在管理您的产品及其路线图时，很容易忘记您作为产品领导者的成长也是过程的一部分。对于产品领导地位，没有"简单的诀窍"，但有前提条件。首先，你必须考虑你自己的发展，以及你的工作模式（它是否应该受到挑战？）第二，为了让你的团队发展壮大，你必须放手。 第一：培养自己作为产品经理的直觉史蒂文不是微软的第一个项目经理。实际上是这个叫贾布的人。贾布刚从大学毕业就受雇于西雅图科技公司，与人合作设计了Excel，这是Mac电脑上第一款大规模图形界面产品，于1984年推出。然后他开始从事项目管理。 项目经理的第一个角色导致了微软（现在是行业）的标准：项目经理必须对产品有深入的了解，如果产品是软件，那么技术敏锐是必须的。史蒂文说："招聘第一批产品的人通常都是公司内部的人，数据与大数据专业，这是有原因的。"你想要的人谁知道产品-代码-非常好。事实上，很多公司都有自己的工程师变成产品人员。对于任何一个项目经理，当时和现在，了解代码是很重要的，所以当工程师告诉产品经理‘这不可能’，项目经理可以说，‘当然是这样，下面是方法。’"这并不是要对任何人指手画脚。在实践中，人工智能本科，项目经理可以利用这些知识促进讨论。因为在构建产品时，拥有技术能力不仅是了解远景是否可行的必要条件，而且也是获得更高层次、战略思维的一个切入点。史蒂文继续说："重要的是要看到争论正在进行。"如果你认为争论仅仅是因为一个工程师不想按要求去做，你就必须真正地解决这个问题，而不是争论到底能不能做什么。史蒂文说："它首先要了解引起顾客反馈或热情的根本原因，以及顾客如何和为什么感觉自己被产品赋予了权力或失去了能力，以及你需要对此做些什么。"。史蒂文解释说，当你是一名项目经理时，这项工作有两个相互竞争的现实：分析需要完成哪些工作以提高用户的采用率，然后激发你的内部团队构建实现上述目标所需的东西。技术、用户体验和同理心（与内部团队成员和客户）是可以磨练和培训的先决条件。作为一个项目经理，建立你的专业知识需要掌握所有三个方面，但要记住，你从来没有"完成"你的技能设置。当项目经理上升到下一个领导角色（管理多个产品经理）时，他们将不得不学习作为人事经理的另一套能力，并放弃自己的职责（尽管有专业知识），以便其他人可以接手。也许很难接受并记住，一个项目经理作为一个个体所培养的所有本能和能力，并不能自动与新员工或直接下属进行转换。你必须支持你的pm，这样他们才能为自己建立自己的专业知识。第二：培养团队的直觉虽然他们看起来很相似，但作为产品总监不仅仅是专注于单一产品或功能的产品经理的一步。它需要不同的模式匹配能力和本能。他说："一旦你进入了一个产品经理的状态，你只需要一到两年的时间，你就会有一些模式匹配和熟悉度。"你开始看到蛛丝马迹。你开始更快地识别问题，比如问题是关于产品、时间限制、一个人还是其他因素。"这些角色的先决条件最终会让人觉得它们是第六感、第七感和第八感。"也许有十几种产品经理模式，"他继续说道他们不断重复：哦，微博淘客，这是第三方可扩展性的困境。这个时候需要的开发者比我们想要的还要多。这是我们的合作伙伴制造障碍的时候，我们必须决定是否应该与他们竞争。模式重现。当您掌控一个产品时，您的工作就是识别它们并适当地解决问题，同时识别出哪些东西不适合单一模式。"作为一个曾经经历过电话铃声的导演，你也许能够发现你的PMs应该注意的模式。但重要的是要在提供输入和给pm留出空间来为自己确定问题和解决方案。"当我加入团队时，我们正在为创建Office for Windows而竞争。这意味着将三种不同的产品组合在一起——Excel、Word和Powerpoint——这些产品常常相互矛盾，甚至在公司内部也是如此。我的工作是在三个产品中创建一个捆绑产品，同时还要了解所有不同团队的不同意见。""例如，Word团队会去做一系列可用性研究来收集‘数据’，"Steven说。（对于今天可能还没有出生的pm来说，这些类型的可用性研究是在没有互联网或网络的情况下进行的。）"可用性测试，"他接着说，"是观察人们如何使用产品。有一个团队会得出这样的结论：经过所有这些研究，按钮应该是15像素乘15像素。然后，Excel团队将与一群银行家一起做一个测试，然后返回建议，将按钮制作成16像素×16像素。会有超过15或16像素的核末日，首相的工作就是帮助谈判，并为办公套件做出最佳决定。"当你处于诸如Office这样的重大计划的杂草丛生中时，一个按钮一个像素的差异就好像是产品成败的关键。但事实上，它与维度无关。对于我们的听众来说，这是最好的交流方式？什么能帮助他们完成工作？史蒂文说："有很多种辩论。"项目管理是我们解决所有这些问题的地方。最终，我了解到，了解人们实际上在争论什么——对话的元层面——是解决问题的最佳切入点。"他说："当你进入产品管理的层级，你又是产品经理的主管，要想成为一个确定模式并解决问题的人就要困难得多。"你必须停止做产品经理或模式经理，而开始成为团队的建设者。"这是一个与产品经理的职责不一致的角色：管理一切。Hunter Walk是另一位著名的PM转为产品总监，他支持这样一个信念：如果你想在产品职业生涯中取得进步，你不需要在隐喻性的公司阶梯上晋升。但如果你真的决定上一个台阶，这个角色有一些细微的差别很容易被忽略。这可能会让你觉得与你的期望背道而驰——进入领导层需要你放开缰绳。对于一个成功地建立了自己的职业生涯扩展产品的人来说，让其他人弄清楚细节，转而关注元问题，以及如何让每个人都与更远大的愿景保持一致，这可能会让人感到不安

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