我用采矿比喻思考劳动力分析。

多年来，我一直用采矿比喻来解释我是如何看待劳动力分析的。

采矿业在勘探模式下大致分为三个步骤：

我认为劳动力分析等同于地震勘测，因为它确实如此不告诉你该怎么做。劳动力分析是关于寻找有趣的领域进一步探索。劳动力报告和仪表盘更多的是处理"已知的知识"，而劳动力分析更多的是"未知的知识"，例如敬业度分数如何影响高绩效员工的自愿离职率？以及"不为人知"的问题，物联网的前景，返利app是真的吗，比如今年我需要招聘多少学科的毕业生，具备哪些认知和能力，这样我们在10-15年的时间里就有足够的高绩效、高潜力的员工？劳动力分析是关于发现劳动力的见解，我们目前不知道哪些对员工管理的影响很重要。

在我们完成劳动力分析项目/调查后，通常有必要收集更多的定性数据，这相当于我们的测试演练。这些定性数据可以包括进行访谈和焦点小组，进行员工调查，大数据开发，或者进行离职后访谈或调查。这将有助于我们评估我们试图在劳动力上测试的任何假设。

劳动力分析不能告诉我们该做什么，大数据和数据分析区别，就像地震勘测不能告诉地质学家在哪里建矿一样。两者都告诉我们需要进一步调查的有趣领域。

一旦我们分析了劳动力分析和支持性定性数据，我们就能够设计人力资源干预措施，相当于建设矿山。我真的很担心，物联网专用卡，在人力资源部门，我们往往只是出去建矿，而没有必要的批判性分析，以确定哪些干预措施会对组织的有效性产生更大的影响。干预措施通常是根据C套房的要求、CHRO与顾问会面或阅读文章等发起的。大多数干预措施都会为组织增加价值。我们不知道的是，不同的干预措施是否会为组织增加更多价值。如果我们将人力资源干预措施的制定和执行视为我们实施人力资源战略计划的方式，那么我们需要将战略思维应用于该过程。在制定我们的人力资源战略计划时，我们会优先考虑有限资源的使用。无论是对组织还是对人力资源职能部门的战略规划，都只是一种方法，通过这种方法，我们可以评估并优先考虑那些对提高组织绩效和组织效能具有最大影响的干预措施。当我们为一个组织制定战略性人员优先事项时，劳动力分析必须在评估我们需要做什么时发挥不可或缺的作用。