我们博客的基础一直是分享我们所学的构建对讲机的经验。当我们在2015年夏天开始播客时，我们的工作是用一组新的，主要是外部的声音来补充这一点，他们中的许多人在我们自己的产品构建过程中教会了我们一两件事，并创建了一个长形式的平台来分享他们同样宝贵的经验教训。毕竟，对讲机是关于对话的。这个项目最初是一个实验，用的是MacBookAir，笨重的USB麦克风，荧光灯照明，幽闭恐怖的呼叫室，以及一个好奇读者是否真的会成为听众。快进18个月，我们有两个内部工作室（都柏林和旧金山），每周出版节奏，超过26小时的内容来自产品管理、设计、营销、支持和初创企业业务领域的领先思想家。这些对话一起讲述了产品生命周期的全部故事。为了纪念我们的第50集，我们收集了我们最喜欢的课程和见解来说明这一点。您将收到：Bob Moesta，ReWired Group总裁和"待办工作"建筑师Julie Zhuo，Facebook产品设计副总裁迈克尔·普赖尔，特雷洛首席执行官马特·霍奇斯，对讲机市场部高级主管Samuel Hulick，UserOnboard的创始人Sarah Hatter，CoSupport的创始人还有大本营首席执行官杰森·弗里德每个人都分享他们对产品特定方面的看法，从确定要完成的工作到创建成功的用户以及决定何时重建。如果你喜欢你所听到的，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅或获取RSS源。鲍勃·莫斯塔谈如何确定未来产品的工作Des Traynor：当你的产品还不存在时，你如何应用要完成的工作？鲍勃莫斯塔：实际上没有新的消费。他们已经通过一种或另一种方式通过不同的类别来完成工作。我们帮助人们找到相似的类别、产品或情况，在这些领域人们试图取得进展，但他们却做不到。这就是你的技术可以融入其中的地方。其中一部分是要弄清楚其他行业该怎么看。我们为一个做家庭保健产品的人做了一些工作。最后就像是，"为什么有人买了First Alert？为什么有人租了一个家庭保健人员来看望他们的父母？"实际上没有新的消费。如果我们理解了这些背景，因为它们试图适应这些情况，那么围绕着这些进展的背景实际上是一样的。然后我们可以说，"基于我们现在的技术，我们愿意做出什么样的权衡？"戴斯：当你说没有新的消费时，你怎么会想到像Snapchat这样的东西？你是在暗示人们总是不去做某件事吗？鲍勃：他们总是换个地方。如果我五年前在Snapchat之前绘制了一个孩子的出生日期，那要么是Facebook，要么是Twitter。他们在做别的事。现实是世界上没有时间了。你不能创造时间，所以现在他们选择做Snapchat而不做其他事情。这就是你必须能够理解的。乔布斯的职责就是了解他们在炒什么。他们停止做什么了？他们是不想再做了，还是错过了？戴斯：当你听说新兴产业时，硅谷目前流行的一种观点是顾客成功。人们是否也在从他们认为做同样工作的其他事情转向客户成功？鲍勃：他们在换平台。有一本很好的书叫《如何让马飞》，它讲的是创新的进化，创新其实就是创造和创造东西。这是艰苦的工作和事实，所有的事情都只是另一个事物的进化。虽然企业可能会称之为新类别，行业可能会因为投资而称之为新类别，但大多数类别的创建是因为回报不同，投资标准不同。从消费者的角度来看，事实是这样做是行不通的。朱丽卓谈用户为何使用产品亚当·里斯曼：在对讲机上，我们谈论了很多关于"要完成的工作"的理论，并认为人们主要是使用产品来完成工作。他们做出改变是因为另一种产品会做得更好、更容易、更快等等。你说过，未来你认为产品的使用是因为风格和它给人的感觉，而不是因为一定的实用性。你能解释一下吗？朱丽卓：我确实认为，好的设计的圣杯是有用、易用、易用、令人愉快的体验。为了考虑设计得很好的东西，它会检查所有这些方框。有这样的等级制度。我不认为人们会使用一些东西，即使它是容易使用和愉快的，除非它对他们有用。很多时候，当你有多个产品或服务来满足这些有用的需求时，你接下来要看的是，"哪一个对我来说更容易或更容易获得？"？哪一个更便宜？它能让我更快地完成这件事吗？"如果这些都是相同的，人们开始看到的是，"我有所有这些产品，它们都满足这个用例，它们都非常容易访问，现在我如何区分？"

朱莉的"设计师的野心等级"。看她在媒体上的完整帖子。人们区别对待的方式是通过它给他们的感觉。看看衣服。几千年前，我们仅仅把衣服看作是有用的函数。冬天我需要毛皮保暖。随着时间的推移，我会想，"太好了，现在我有很多东西可以让我在冬天保持温暖。"什么东西对我来说更容易获得？是棉的吗？什么更便宜？到了这个市场，大多数人如何选择他们的时尚通常是一个成本因素，然后是风格。我们花了很多时间思考所有这些不同的品牌，然后会说，"如果我穿这个，那会给我什么感觉？那会让我看起来怎么样？"竞争就在那个最高级别。它越来越少的是，"我必须得到这个东西，因为它是唯一能让我感到温暖并实现其功能的东西"。随着产品的发展，我们的技术变得更好，在市场上拥有更具竞争力的产品变得更容易，竞争就在金字塔中越来越高。迈克尔·普赖尔介绍了如何建立一个可扩展的定价模型德斯特雷纳：我们的建议来自杰森·弗里德。他基本上是说，"规则1：开始对那些该死的产品收费。"我们的起薪是每月50美元。你可以是阿迪达斯，也可以是两个人在一个棚子里刚成立你的第一家公司。我们要收你50美元。这确实减少了很多"无论如何都不会付钱"的顾客。它给了我们一点清晰。你在自己类似的经历中看到了什么？迈克尔·普赖尔：当时我们只专注于产品。我们试图扩大我们正在生产的产品，从FogBugz那里获取利润。特雷洛还在雾溪里。我们在投资自己——你可以把它想象成我们在种子期的表现。我们不太担心货币化。我们知道那会发生，但我们开始看到人们害怕使用特雷洛，因为他们会说，"没办法付钱。"他们就要关门了，"我们说，"我们不收费，这就是摩擦？可以。我们需要为人们铺一条土路，让他们看看这是怎么发生的，我们以后再去铺路。"然后我们开始讨论价格问题。这是一个协作工具。你能按用户收费吗？那会抑制生长（当时）。我们走来走去。乔尔最后说："没关系。我们只需要挑选一些东西，所以我们应该按统一的价格来做，因为人们会为此买单。这在当时是一个很好的解决办法。我们离开太久了才回来。这就是问题所在。你想让你的定价与你给人们的价值相一致。我们最终决定了按用户定价，因为很多人都明白这一点。我们不是要发明一个计较牌的计谋，也不是根据计票牌的数量来设计的。你想让你的定价与你给人们的价值相一致。大公司支付更多，小公司支付更少。这是一个轴，我们有不同的计划。如果你只是一个单独的用户，你可以使用Trello Gold，这是为Trello的superfans设计的。对于商务舱，我们有商务舱。对于大型组织，我们有一个企业版的Trello，它具有企业类型的特性。在未来，我可以看到这样一个世界，在这个世界里，你基本上通过打开两个电源来解决一个非常具体的用例，并将Trello变成一个轻量级的CRM，或者一个轻量级的申请人跟踪系统。会有一个加电的，这样做，也许你会为此付出额外的代价。我们可以做很多不同的轴。我们在不断地扩展和学习。Des：你会考虑与Power Up开发商的具体收入分成吗？迈克尔：我愿意。已经有人在Trello上面建造工具并为这些工具收费。我们不收钱。人们去另一个网站注册。我已经看到这种东西有销路了。戴斯：如果你能从一开始就采用这种定价模式，你会这么做吗？迈克尔：我不知道我会做统一费率的事。我会跳过的。我们已经提高了几次价格，并且学到了一些东西。我们也做了Slack做过的一件事——我们称之为智能计费，他们称之为公平计费——如果你不使用该产品，我们会自动停止向你收取费用。我们一年前就这么做了，这是个负担。它只是让我们的经常性收入看起来真的