在危机中，人们很容易被短期的应对措施所困扰，而忘记了长期的战略。但是，Salesforce咨询合作伙伴West Monroe的客户体验主管迈克•罗兰（Mike Rowland）告诫人们不要长期采用这种方法。正如他所指出的，在经济困难时期继续投资于未来的公司往往比那些没有投资的公司表现更好但现在他们在想，为了让每一件小事都得到批准，我们必须经历一个庞大而复杂的治理结构？好吧，当我们必须加快步伐时，这就行不通了。"

要在不确定的环境中规划长期的成功，罗兰说敏捷的决策结构是关键。正是敏捷决策使T-Mobile这样的公司能够将客户服务中心从100%的物理工作场所转移到几乎所有的虚拟工作场所，同时保持客户满意度，对于科勒来说，围绕新的客户关注点快速调整产品线，例如提供具有语音读取功能的无接触厨房水龙头。

罗兰在这里证明，构建敏捷决策结构比听起来更容易。为了进一步了解快速、反应迅速的决策三步走法，我们与罗兰和他的同事迈克·曼弗雷多（Mike Manfredo）坐了下来，他是西门罗（West Monroe）客户体验部的高级主管。

了解你的（新）市场

曼弗雷多说，实现敏捷的第一步是忘记你认为了解的关于你的市场的一切，重新学习它，必要时重复。

你的企业在另一个世界里形成了对市场的理解。您可能已经根据收入水平、邮政编码或危机前的购买习惯对客户群进行了细分。但在一个颠覆的经济体中运行的数字第一市场中，这些属性可能没有那么重要，或者根本不重要。""顾客的期望和行为发生了巨大的变化，"罗兰说如果你在这方面没有脉搏，那你就是瞎了眼。"

除非你的客户群很小，否则如果没有一个客户关系管理系统来帮助团队管理和监控客户互动，并在需要时为你提供所需的数据，把握客户脉搏是一项挑战。Forrester Consulting最近代表Salesforce进行的一项研究发现，当今企业面临的最大客户体验挑战是创建单一的客户观，80%的客户将从单一的客户真实信息来源中获得重要或不可或缺的价值。这种洞察对于在每个客户接触点创建互联体验是必要的。

但是收集洞察以整合客户数据的基础设施是不够的。要成为真正的响应者，您还需要根据您的见解采取行动的基础设施，以及实现这一点的预测工具。你也可以考虑建立一个倾听客户意见的职能部门，或者在公司内部建立一个收集和分析客户参与度、行为、期望和态度的小组，一个部门的解决方案变成另一个部门的问题。也许销售团队改变了方法，结果给联络中心带来了意想不到的压力。或者，服务台更新其程序，顺便抵消了营销的新战略。不管问题是什么，罗兰和曼弗雷多说，解决方案都是一样的：跨职能决策。

当你将决策建立在特定的客户旅程上而不是组织的层次结构上时，敏捷治理是直观的。

而不是等待批准，建立由各职能部门高管组成的老虎团队，就客户旅程的特定部分进行合作。

"通过转向基于旅程的模式，"曼弗雷多说，"我们最近看到一位客户发现，他们的客户忠诚度投资组合中只有8%的计划实际上涉及到推动忠诚度的旅程。因此，他们利用这些数据来建立敏捷性，并转向更具攻击性的方法。"

这些团队将考虑产生的想法，决定做什么，同样重要的是，决定不做什么。每个成员都应该在公司内有一定的地位，并对整个组织及其客户有广泛的看法，以便能够做出这些决定。

Manfredo和Rowland强调了他们公司以客户为中心的决策结构，使其能够在最近几个月快速有效地进行调整：

在停产的早期，我们的领导层与我们的团队合作，使公司迅速转变，帮助客户了解停产的影响，并将重点放在生产力上。这个策略是帮助客户在开始的时候专注于防守，在时机成熟的时候转向进攻。目前，西门罗正利用Salesforce帮助企业解决重返职场的过渡问题工作网解决方案，以及来自我们卓越运营、客户体验和行业团队的最佳实践。随着国家对流感大流行及其影响的不断了解，我们在组织结构和决策方面的敏捷性使我们能够快速行动，以支持我们的客户取得成功。

凭借基于实时客户数据实施变革的能力，tiger团队可以帮助您的组织快速取得成功，灵活的决策，预测客户需求，而不是对客户需求做出反应。

通过封锁筒仓和优先考虑快速取胜来关注速度

为了跟上快速变化的客户需求，您的业务需要敏捷地快速做出明智的决策。对速度的需求因变化时期的行动窗口通常很短而变得更为复杂。

为了更敏捷地做出决策，更快地从进攻转向防守，他们为治理老虎队推荐了两个技巧：

1。把球衣放在门口