为任何业务提供建议都是困难的。我对做这件事犹豫不决。提供糟糕的建议太容易了，这会把公司引向错误的方向，这一切都是基于我在咖啡时分享的异想天开的一次性想法。新的软件公司是不稳定和不可预测的。他们不需要盈利就能卖到几千万美元。有时他们损失的钱越多，他们看起来就越有吸引力。所以通常我很少建议人们应该怎么做。我不知道他们该怎么办。相反，我试着问一些好的问题，希望能为他们创造新的想法供他们考虑，并找到适合他们的答案。这篇文章是基于我曾经发表的一篇演讲，叫做businessexperiencetechnology，简称BXT。选三个

我问的第一个问题（尽管有时我只是问自己）很简单：这是否可行、可行和可取？答案必须是肯定的，在这三个问题上没有两个是足够的。事实上，随便挑两个，你就会想到一个创业失败，因为他们错过了第三个。也就是说，少数公司将成功地成为不可持续的公司，或者获得了利润丰厚的并购。这就是为什么给公司提供建议很难。你能执行这个想法吗？

如果这个想法是可行的、可行的和可取的，那么下一个问题就是"你是否拥有执行这项任务所需的一切？"。借用比尔·巴克斯顿的话，我用了一个三条腿的凳子，一个是商业，一个是经验，一个是技术。一家公司在这三个方面都需要人才和创造力。生意上的事米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）以"生意就是生意"而闻名。我在这里问初创企业的关键问题很简单，比如：你将在哪里盈利？你怎么能增加呢？您将如何联系您的客户？如果他们的回答提到了诸如双边市场或病毒式传播等问题，我会问一些更具体的问题，以帮助他们确保他们真正理解这些概念是如何运作的。我在寻找他们赚钱的非传统方式，因为这里有太多被忽视的机会。创新的商业模式令人着迷。以下是亚马逊的一个例子：

上面这张幻灯片（来自Jared Spool的亚马逊设计宝藏）展示了亚马逊如何利用负运营周期向你推销一款他们甚至还没付钱的产品。戴尔通过出售桌面广告空间来补贴他们的硬件成本。他们卖的广告越多，他们能补贴的就越多，这反过来又让他们卖出更多的广告，这反过来又让他们，嗯，你明白了。像Dollar Shave Club和Manpacks这样的产品突出了寻找不那么传统的商业模式的好处以及它们如何能够成功。价格比收入更重要。价格管制行为。杰拉尔德·温伯格（Gerald Weinberg）的《咨询的秘密》（The Secrets of Consulting）列出了许多定价规则，其中前两条与此相关：定价有很多功能，其中只有一个是货币兑换。他们给你的钱越多，他们就越爱你。他们付给你的钱越少，他们就越不尊重你。你的收费行为是客户完全关注的行为。一个招聘广告收费250美元，你就不会收到投机性的胡说八道的帖子。提供无限的免费编辑，你可以得到很多编辑使用一个职位为多个角色。向求职者收取5美元的申请费，你得到的求职者数量非常少，但他们都对自己的申请非常认真。价格管制行为。我喜欢考虑的一个想法是，如何在社交网络中收费。人们花钱买的Facebook会是什么样子？如果人们为Facebook付费，他们还会为此烦恼吗？这会改变他们有多少朋友吗？所有剩下的连接都有意义吗？

值得关注的是，你最终的收费标准是什么，如何计量，因为它将定义你的产品的知名度。客户体验设计对初创企业至关重要。安迪·巴德最近就设计作为竞争优势做了一个精彩的演讲。我向初创公司提出的关于设计的问题是：在哪里、何时以及如何取悦用户？你要如何与他们接触？你打算让他们成为倡导者吗？怎样？你如何让他们忠诚？顾客为什么要离开？您将如何积极主动地确保这项工作有效？在这一点上，重要的是要确保初创公司知道界面设计和整体用户体验之间的区别。在网上购买机票的经历不仅仅是下拉菜单和日期选择。它包含您的客户在交易过程中拥有的每个接触点。这包括你的退订页面，你的404，你发出的电子邮件，电话系统，订单跟踪页面，等等。举个例子，如果爱尔兰航空公司是这样感谢我为我提供了价值1000美元的生意，那么我就不在乎他们的约会对象有多聪明。

把这段经历和我花29美元从panicsoftware收到的"谢谢你"相比。这两块屏幕一直留在我的记忆里。

这就是为什么许多不请自来的重新设计被置若罔闻。网站反映了背后的公司。事情就是这样的，因为他们被允许那样做。你不能用递增的步子跳过20英尺深的裂缝。技术最后，我就所使用的技术提出问题。简单的问题是：你的技术是独一无二的吗？哪些部分不能被复制？这个解决方案会持续多久？苹果可以用iOS更新来消灭你吗？他们为什么不呢？当你忙着等枪的时候，一个竞争者能在终点线开始吗？对于许多公司来说，技术就像沃伦•巴菲特所说的护城河。无法复制的作品。正如DHH所指出的，这正是像Groupon这样的产品挣扎的地方，他们的技术不是护城河。如果技术不是护城河，那么社区肯定是。社区很难复制。根据定义，Groupon的社区会去任何廉价交易的地方，而且没有多少积极的网络效应在起作用。对于Heroku、YouTube、Google和Amazon这样的服务，他们的护城河已经发展到了几乎无法触及的地步。建造他们已经建造的并不容易。当你忙着去那里的时候，他们却在忙着添加鳄鱼和食人鱼。与这些企业正面交锋对初创企业来说是一个非常冒险的想法。说这话听起来很愚蠢，但YouTube不必和YouTube竞争。在赫罗库之前没有赫罗库。类似地，你应该找到一个领域，你可以通过低端市场或新的市场破坏来攻击，而不是与一个制定规则的巨人一起步入魔戒圈。我问的最后一个问题很简单：护城河里有什么？