作为创新教练和顾问，我有机会讨论不同组织中的各种创新观点和要素：创新战略、创新方法和工具、角色和责任等。这些都是作为更广泛的，大数据系统，创新管理框架等结构化概念。但是，仅仅定义一个策略、培训人们的创造性方法和实施像想法管理这样的工具就足够了吗？

我个人对这个问题的回答显然是否定的。这不仅仅是为了改变创新组织的工具和流程。我们看到的是成熟组织在这里面临的更大的挑战。改变传统的企业文化，建立创新文化，淘客推广联盟，这是企业建立和接受创新举措的关键要素？这不是一件容易的事，因为企业文化通常不是有形的，也没有清晰的文档记录。因此有大量的定义可用。我个人的理解是：企业文化是一个组织中书面和不书面的共同价值观和仪式的总和（如果你有更好的定义，请随意分享！）。

这定义了个人在公司环境中的行为和行为，什么被认为是有价值的，大数据分析技术，什么不是，如何处理任务等。通常它会随着组织的发展而发展。这就是为什么它在初创企业中仍然非常灵活多变，返利app是真的吗，在大公司中也可以非常成熟和稳定的原因。

第二种情况是我们作为创新顾问在尝试建立创新时通常要破解的难题。

杰弗里·菲利普斯（Jeffrey Philipps）在他的《无情的创新》一书中介绍了BAU的概念"一切照旧（BAU）"描述了主要组织的典型思维方式或文化元素，这些思维方式或文化元素坚持很久以前引入的模式和流程，并在所有管理层中得到珍视。菲利普斯把这一点放在了大公司的背景下，这些大公司纯粹是专注于不断竞争的顶线与底线。成本优化、业务流程再造、精益生产方法——这些都是在这些组织中广为人知和接受的活动和概念。

在这种环境中推动创新管理举措很容易导致失败。邀请中层管理人员参加创新或设计思维研讨会，智能建站软件，为创新项目筹集资金或招募团队——所有这些都可能最终导致你被问到困难的问题或得到压倒性的回答。

"我们能期望多少收入？"

"我们过去已经做过了。它不起作用。"

"这不是我们通常的做法。"

（听起来很熟悉？）

一种自然的反应：大多数人不想离开自己的舒适区，遵循过去被证明和接受的价值观和仪式。发掘新的东西会让他们陷入不确定性，最终让他们无法实现年度目标，甚至更糟的是，还会带来来自同龄人的有趣问题和评论。德国IBM前首席信息官Gunter Dueck解释了这种反应，并将其与组织免疫系统的激活进行了比较。如果有人试图将一种新的仪式（如设计思维）或价值观（如经常失败和过早失败）引入一个组织，它就会像免疫系统的异物一样开始与之斗争和隔离。

试图解决这种自然反应是一个漫长而痛苦的过程，就像传统的免疫疗法一样。它是累赘的，它可能是痛苦的，而且很可能是令人沮丧的。但一旦BAU转变为接受创新和创造力，那么在组织内建立开放式创新文化的机会就很大了