本文是由两部分组成的系列文章的第1部分，它将帮助您的产品团队找到正确的度量标准来演示和改进业务影响。看完本文后，请查看这里的第二部分。作为一名产品经理，你的工作就是为客户和企业创造价值。问题是，除非你有办法衡量你创造的价值，返利，否则你无法判断你是否在推动价值！毕竟，你需要一个客观的方法来确定你的影响，而不是来自客户和利益相关者的定性反馈。这就是为什么数据信息对产品经理来说如此重要，也是为什么它是任何产品经理的关键技能。然而，即使产品经理了解数据，我在整个行业中经常看到的一个挑战是，物联网，很难将当前的产品指标与目标业务价值保持一致。首先让我解释一下为什么产品指标可能与业务价值不一致。然后，从这里，我将深入研究如何利用指标来真正推动业务影响的框架。当产品指标不一致时很多时候，产品经理继承一个现有的产品，因此他们也继承了它当前的一组度量和工具。举个例子，有一次我把一个移动应用程序继承到了我的产品所有权中。我没有从头开始，而是已经测试了以下指标：iOS与Android的安装数量用户上次登录日期每个用户每周的登录次数但是，仅仅因为你有现有的指标并不意味着它们是正确的。虚荣指标的危险例如，使用每个用户每周登录次数的虚荣心指标是很危险的，因为这并没有明确指向有形的客户价值或有形的业务价值。当用户登录时，并不意味着他们成功地完成了一项有价值的任务。例如，用户可能只是为了检查通知而登录，如果他们没有任何通知，那么他们不会从登录中获得任何值。因此，登录不是一个有效的价值指标，即使它是一个容易衡量的指标。我经常看到的另一个虚荣心指标是"一个新功能被使用的次数"根据定义，随着时间的推移，一个新功能自然会被使用，物联网开发，因为人类很好奇，云信息，会尝试新事物。新特性的使用并不一定意味着价值。衡量什么是有意义的，而不是简单的产品指标可能与业务价值不一致的关键原因是，大多数工具化的指标都是易于工具化的指标，而不是对业务真正重要的指标。例如，通常很容易测量某人在应用程序中活动的时间，这与业务价值无关。通常很难衡量"客户通过使用你的产品节省的美元"这一指标，因为从竞争对手那里获取实时成本数据本身就很困难（如果不是不可能的话）。一旦你实现了一些指标，即使它们不是正确的，这是很自然的！-您不需要寻找其他指标来实现。毕竟，实现新指标需要开发时间。最重要的是，一旦你实现了它们，你就必须训练你的利益相关者新的指标意味着什么。这就是为什么从一开始就设定正确的指标如此重要，即使它们很难实现。我们不应该陷入"衡量容易衡量的东西"的陷阱，而应该从顶层做起，从商业价值开始。当我们从业务价值开始时，我们就可以确定要关注哪些指标。所以，让我来给您介绍一个如何决定要使用哪些度量的框架。有价值指标的框架我们可以把度量看作是流入更大价值河流的价值流，最终流入商业价值的海洋。想象一下，一条小溪流入一个湖泊，而这个湖与海洋没有连接。那条小溪永远不会对海洋产生影响，因为它流入的是一个断开的湖泊。不管水流有多快或有多宽，它都不会对海洋产生影响。把更多的精力放在这条小溪上是浪费，因为它永远不会流入海洋。因此，首先定义什么是业务价值至关重要。业务的关键驱动因素是什么？每个企业都会有不同的关键驱动因素，即使是同一个企业，随着时间的推移，最终也会有不同的关键驱动因素。同样，在我们上面的比喻中，海洋代表着商业价值。然后，一旦您知道了业务的各种驱动因素是什么，您就需要选择其中一个作为重点。记住，产品管理是关于权衡的，你不可能一次完成所有的事情。一旦你知道你想要达到的商业价值，那么就定义北极星的目标。你们团队的核心质量目标是什么？一旦你有了一个目标，你就可以定义一个北极星指标，让你朝着目标前进。记住，目标是有抱负的，而指标是有形的。在我们的比喻中，河流代表北极星的尺度。一旦你有了北极星指标，你就可以把这个指标分解成不同的定性问题领域。当您定义一个问题区域时，您就可以与业务干系人和开发团队一起构思出一系列可以跟踪和改进的指标。在我们的比喻中，返利平台，每个流代表一个有价值的产品度量。一旦你解决了最优先的问题领域，你就可以把注意力集中到下一个最优先的问题上。当你强化你的每一个产品价值流时，你就把额外的速度和动力注入价值之河，然后流入商业价值的海洋。总结一下：确定业务的关键驱动因素选择要关注的单个驱动程序确定一个定性的北极星目标定义北极星指标将北极星度量分解为定性问题区域定义捕获每个问题领域的产品指标解决问题区域并衡量进度反复剔除问题区域注意框架如何在定性和定量步骤之间循环。那是故意的！人类天生就有故事的驱动力，而最强大的故事自然也是由数据驱动的。总结和补充意见产品经理通常使用最方便的度量标准来获取他们在以前的实现中继承的度量，以及下一个易于实现的度量。但是，获取指标的便利性与该指标与业务价值的匹配程度并不相关。因此，为了确保您作为产品经理推动业务价值，请使用上面的框架。从你想要驱动的业务价值开始，然后定义一个north star目标和指标，然后分解成子指标，迭代地解决问题，这些问题将逐步回归到业务价值中。当然，没有真实的例子，框架是没有帮助的。在第二部分中，我将向您介绍我通过该框架建立的一组指标，并演示我通过利用此框架所创造的实际业务价值。在这里读！