想让更多的人接受你的产品？确保你知道用户生活中的进步，而不仅仅是在他们的屏幕上。简单地说，入职其实就是改变人们的行为。拥有一流的用户采纳率是一件美好的事情。以更高的速度转换用户会降低用户获取成本，这反过来又会使你的营销资源走得更远。它还增加了人们逗留时间更长的可能性，提高了平均寿命价值，并使你能够更具战略性地投资产品资源。去那里的秘密？首先，确定让人们回来的必备体验，然后确保新用户体验到它。确保您的新用户获得这种体验是一项责任，但培训本身很少是为提供这种体验而设计的。入职工作流似乎满足于简单地介绍界面，然后结束它，而不是不懈地关注用户的成功。这是一种遗憾，因为为了让新员工体验到更高的使命感，它必须超越通过产品巡演来调动人们的注意力。你建立入职体验的故事不应该是关于你的用户界面，而应该是关于你的用户。为了建立在坚实的基础上，这个故事——以用户为开始和结束的故事——需要被彻底理解。为成功入职做好准备简单地说，入职其实就是改变人们的行为。你的注册者对他们目前的做事方式感到沮丧，并希望你的做事方式更好（否则他们不会注册）。入职培训致力于让尽可能多的人成功地进行行为转换。当工作顺利时，入职体验就不那么像是举重椅的指导手册，而更像是私人教练：他们不仅仅是向你展示如何使用设备，而是确保你能够实现健身目标。因此，它适用于用户登录：为了使它成功，它必须最终在其他人身上产生成功。所以，在你开始权衡你的界面选项之前很久（"我应该用一个介绍视频还是一系列工具提示？"），让我们确保你非常清楚你的用户想要摆脱什么，他们希望你把他们带到哪里，以及从一个到另一个的所有曲折。为什么人们"雇佣"你的产品？

让我们从用户开始的地方开始：他们不想再出现的情况。在"私人教练"的比喻中，这是这个人最后一次盯着镜子戳自己松弛的肠子，然后才决定做些什么。正是这种强烈的动机驱使他们采用一种新的做事方式。创新专家、畅销书《创新者的困境》（The Innovator's Diplease）一书的作者克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）称这种激励局面为"有待完成的工作"。这个概念的本质是，产品是从一个非常类似于一个公司在他们的组织中打开一个位置的观点：认识到需要增长或适应，并通过"雇用"来解决这个需求。例如，有人可能会在工作了一天之后遇到"我需要放松"的情况，而"雇佣"Netflix来帮助缓解一些压力，或者一家初创公司可能会发现自己处于"我们需要更好地与用户对话"的情况下，使用他们的产品和"租用"对讲机来让通信线路畅通无阻。令人沮丧的情况会给你带来新的"就业"机会，让你自己熟悉这些机会有助于确保你的新用户抓住"面试"。你无法通过人口统计研究或行为数据来发现他们，但是为了完全理解是什么驱使你的用户，你必须直接通过访谈找到来源。谁应该接受采访，什么时候？只要有可能，采访那些刚刚越过终点线成为高度投入用户的人。克里斯·斯皮克和鲍勃·莫斯塔（Chris Spiek）和鲍勃·莫斯塔（Bob Moesta）是"待办工作"（Jobs to Do）的实践者，也是"重新连线"集团的联合创始人，他们将这称为"转换时刻"。如果你对你的产品收费，那就是人们开始付钱的时候。如果你没有，你可能需要拿出你自己的敬业度指标，并以此作为开场白。为什么时间很重要？如果你在用户做出改变之前就接触到他们，那么你就有可能采访到很多人，他们实际上并不坚持你的产品。不过，如果在那之后过久地接近他们，意味着他们很可能已经忘记了当初是什么驱使他们改变现状的。最近换过衣服的人都是公认的顾客，但他们对整个过程的情感记忆仍然可以随时回忆，这正是你要找的。他们的故事从哪里开始？

在进行面试时，试着让参与者在进行转换时专注于他们的实际行动和感受。众所周知，人们在预测自己未来的行为和态度方面是不可靠的，因此在他们的入职经历中，围绕真实发生的事情（而不是通常发生的事情，或者可能已经发生的事情）来构建一切，让你的新故事与现实紧密相连。入职总是从改变的动机开始。询问细节也有助于将人们带回到真实的时刻，这会带来很多非常有价值的配件细节。与其问他们在安装过程中是否轻松愉快，不如通过询问哪一部分是最棘手的来了解具体情况，并深入探讨这一时刻。举个现实世界的例子，也许有人对"你是个安全的司机"没有太多的补充，让他们具体回忆上一次被拦下的时间，会立刻把他们推进一个充满情感细节的故事。另外，一定要尽可能早地追踪每个故事的面包屑痕迹，让你的受访者记住。导致我们做出决定的叙述可能会令人惊讶地长——比表面所显示的要长得多。去汽车经销店的旅程一开始似乎是从报纸上看到的广告开始的，但经过一点点挖掘，结果可能是两个月前发动机发出了一种奇怪的噪音。入职总是从改变的动机开始，这总是在用户访问你的站点之前发生的。如果你的用户登船故事是一部电影，你的产品本身在动作已经开始很久之后才会出现（记住，用户是这个节目的明星，而不是你）。追溯他们的步骤，尤其是在你的产品进入图片之前的步骤，为你提供了一个你需要的背景来启动过渡。要让收养成功，必须做些什么？既然开始的地方已经被很好地探索过了，那么让你的被采访者讲述他们从一路走来，直到他们完全启动并运行你的产品的那一刻。这不太可能是一条直接的途径，所以鼓励他们在看似不相关的切题上游走或走开，很多时候，这些都提供了整个对话最丰富的见解。假设您的产品的设置过程需要用户导入一堆数据来启动和运行。敦促他们走风景优美的路线，描述他们是如何完成的每一个细节。这些数据来自电子表格吗？如果是的话，是用Excel还是Google文档？有几张床单？他们是通过上传文件还是手工粘贴的方式导入数据？这些数字一开始是如何进入电子表格的，需要多长时间才能填充？将产品设置过程中涉及到的外部繁琐工作进行分类，不仅为您提供了大量低成本的成果，使您的新用户更容易过渡，它还可以让你更清楚地了解他们在你的产品中所花的时间（可能是很小的时间）所承受的所有压力。事实上，有一种压力凌驾于其他压力之上，并且在大多数产品策略中都被忽略了：员工压力。收养成功还得有谁成功？虽然了解是什么让你的"入职员工"兴奋是很重要的，但没有必要就此止步不前。人是社会动物，要了解一个人的动机，往往需要了解周围人的动机。在商业软件领域，这是最真实的了。预算需要批准，技术需要审查，流程需要改变，同事需要接受培训。了解用户生活中的预算负责人和技术审查人员的动机可以帮助您确保事情尽可能快速、轻松地通过所有相关方。如果在采访中发现他们的上级想要解释为什么值得投资，那么用一份专业而可信的PDF文件来武装未来的用户，概述你产品的投资回报率，会比让他们每次都自己提出理由要好得多。如果您经常听说IT部门在技术审查方面差点就了结了这笔交易，那么您可以通过提供一份适时的导游服务，将无数人从困境中解救出来。问尽可能多的问题，关于谁在这个过程中施加了压力，以及这些人自己在承受什么样的压力。让你的用户获得成功不是 - - - - - 也不应该仅仅存在于产品界面的范围内。出去听！对于卓越的用户入职体验的基础的洞察是有的，但不会从谷歌落在你的大腿上