Allison Pickens是Gainsight的客户成功与业务运营副总裁。让大多数客户成功副总裁夜不能寐的第一个问题是："客户成功的投资回报率是多少？"这个问题很难回答，原因有二：（1） 广泛问责，影响力有限CSM团队通常要对总更新率负责，在许多情况下还会追加销售。但我们都知道，当客户续约时，这不仅仅是因为CSM，即使他/她应该得到大部分的信贷。产品团队确保了产品与市场的充分契合，销售团队最初向客户销售具有正确配置文件和充足资源的客户，支持团队及时跟进机票。其他团队也为客户服务经理提高客户销售水平铺平了道路。实际上，需要一个村庄来更新和提高客户的销售量。客户的成功不能完全归功于客户。（2） 影响广泛，责任有限：同时，CSM会影响他们通常不负责的指标。几个例子：MQLs：当一个入站的潜在客户说他们"听说了关于您的产品的好消息"，在现有客户的背后有一个CSM与该潜在客户交谈。但MQL的正式责任在于市场营销。成交率：当一个潜在客户在与一个推荐人交谈后签订合同时，有一个客户服务经理在背后支持他。但正式的责任在于销售。问题解决时间：当您的支持团队快速解决问题时，他们实际上可能感谢您的CSM团队为问题提供了有用的上下文。但正式的罚单解决时间取决于支持。错误率：当你的产品质量提高时，通常会有一个CSM在后台向你的工程团队提供反馈。但是，对于错误发生的正式责任在于工程。同样，客户成功的真正ROI并不局限于CSM通常负责的指标。大多数公司都意识到问题1——CSM团队对他们负责的指标没有排他性的影响力。这就是为什么CSM团队通常不会因为提高续费率而获得满分；我们还认可产品团队改善可用性，服务团队改进实现过程，等等有趣的是，大多数公司没有意识到问题1同样适用于CSM以外的部门。市场部对MQL目标的实现负全责。销售部对实现新的业务目标负有全部责任。但是，正如上面问题2所列的例子所示，实际上，营销和销售对MQL和新业务并没有完全的影响。客户成功有助于这两个指标。非CSM部门也面临问题2：它们影响通常不负责的指标。例如，销售团队通过向合适或不合适的客户销售产品来影响价值实现的时间（以及最终的总更新率和追加销售率）。但只要销售团队完成新的业务目标，"一切都很好"维恩图可以说明问题1和问题2。下面我展示了两个例子：一个是CSM，一个是销售。CSM负责更新率和追加销售指标，但不能完全影响它们，这就是为什么这些指标处于影响圈的边缘。它们影响推荐人、推荐人和产品质量，但并不完全影响，这就是为什么这些指标处于影响圈的边缘。销售团队发现自己也处于类似的情况：为什么这些问题很重要？在目前的情况下，我们有以下后果：如果你想改进一个特定的指标，你不清楚应该投资哪个部门，因为多个部门会影响每个指标。相关地，如果你想量化一个给定资源的投资回报率（例如，这篇博客文章的提示），网建站，你不能简单地看这个资源正式负责的指标。如果你觉得某个部门应该做些额外的工作，来为他们没有正式拥有的指标做出贡献，那么很难让他们改变他们的关注点。在最好的组织中，责任和影响力是一致的。那么理想的组织是什么样子的呢？在跳转到我推荐的解决方案之前，让我们来研究另外两个解决问题的组织模型#1和#2。组织模式#1：划分筒仓这个解决方案认为，如果客户的成功与销售和其他部门是对等的，那么它必须对自己的衡量标准负全责，也就是说，云服务器，即使团队的影响力有限，也要为之承担全部责任。在这个世界上，每个部门都要对一到两个关键指标负责。例如：销售：新业务营销：MQLs客户成功：总更新率和追加销售率支持：票证解析时间服务/入职：项目完成时间、服务毛利率这就是今天大多数SaaS企业的样子。在这个模型中，每个部门负责人都在为实现他/她的指标而争夺资源。在Gainsight，我们称这种模式为"竞争团队"好处是什么？在每一个跨功能的辩论中都有很好的代表性。缺点呢？每个部门的行动往往会产生显著的负外部性。例如：支持部门努力加快解决时间，损害客户体验，损害客户服务经理团队负责的总更新率。客户成功致力于提高更新率，但没有努力将快乐的客户转化为拥护者，这是一个错失的机会来推动营销团队的MQL生成。 市场营销努力提高MQL的数量，从而损害销售团队的平均销售价格。在这个模型中，唯一一个（a）有动机关心所有指标的人，以及（b）能够最小化每个团队努力的负外部性的人是CEO。首席执行官花时间督促每个部门负责人"牢记其他部门的目标"，组织场外活动以缓解团队之间的摩擦，并通过跨职能部门的举措努力工作。 这是一个典型的SaaS公司的首席执行官是一项非常困难的工作的主要原因，也是许多首席执行官雇用一名首席执行官来做这项肮脏工作的原因。组织模式#2：让客户成功成为粘合剂在Gainsight，我们知道解决方案1不是运营公司的最佳方式。这就是为什么我们写了这么多关于CSM的角色的文章——代表你的客户——让其他部门对他们在客户成功中的作用负责。这种模式认为其他部门——销售、市场营销等部门——基本上都专注于自己的一到两个指标，并在各自的筒仓中运作。客户服务经理的职责是防止由此产生的低效率影响客户体验。在这个模型中，大数据技术，CSM…确保支持团队不仅推动解决问题的时间，而且从客户的角度推动正确的解决方案。当销售团队向尚未准备好产品的客户销售产品时，向他们提供反馈（请参阅我们的准备风险）。与服务/入职团队合作，帮助克服入职期间的负面情绪，并确保实现价值（参见我们的实施和情绪风险）。等。这种模式的缺点如下：你的CSM必须很强大-他们将是昂贵的。你的CS主管也要坚强。理想情况下，非CSM团队会将客户的幸福感牢记在心，即使CSM团队没有对他们进行监控。当CSM必须进行监控时，推动客户幸福感的机会不可避免地被错过。模式识别总会从裂缝中溜走。您的CSM可能会成功地从战术上解决出现的跨职能问题，但他们不会很好地识别需要功能专业知识的模式。例如，他们可能没有意识到产品增强可以解决他们正在解决的一些问题，因为他们不是产品专家。组织模式#3：将责任与影响力相结合以下是我推荐的模式：让各部门对其影响的所有指标负责，而且只对那些指标负责。 让我们以CSM部门为例。CSM通过产生新的潜在客户、提供销售参考和客户案例研究来推动新业务的发展，从而提高成交率。一旦你按潜在客户来源分析了你的成交率，以及在使用销售参考或案例研究时这些变化是如何变化的，你就可以计算出CSM团队的宣传工作所产生的增量新业务ARR。 （此数据纯属说明性数据，并非真实数据）这意味着你可以指派一个新的CSM团队。 因为这个框架赋予客户服务经理一个通常不负责的指标的影响的价值，这个框架允许我们回到最初在这封电子邮件中提出的问题：客户成功的投资回报率是多少？ROI等于CSM团队影响的美元指标的总和。将上述增量新业务ARR添加到增量ARR中，原因是CSM活动影响更新率，CSM活动影响追加销售，如下所述：（此数据纯属说明性数据，并非真实数据）最困难的部分将是确定上图中的乘数。但是，一旦你的组织在这些方面达成一致，国内云服务器，开心返利，你就可以使用仪表板来计算CSM团队的美元影响。 想象一下：每周，报告你的CSM团队对美元的影响。敬请关注：在接下来的几周里，我将详细介绍如何计算CSM的投资回报率。例如，假设保存的续期保留了潜在的永久年金流（以未来续期的形式），您可以根据终身价值（LTV）来计算CSM工作的ROI，而不是ARR.More