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作为首席财务官，你如何创造一种分析驱动的文化？有什么障碍在阻挡我们？我和德勤咨询有限责任合伙公司（Deloitte Consulting LLP）的负责人马特•施文德曼（Matt Schwenderman）谈过，想听听他对这些问题的看法。Schwenderman最重要的一点是作为首席财务官，除非你能够获取信息并将其转化为行动，否则你不可能成为公司的催化剂。

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如果你更像一个读者，下面你会看到找到我们谈话的记录，为清楚起见编辑好了。你可以在这里找到我们的其他工作日播客。

格雷格·托马斯：如果你以前听过这个，请阻止我：数据就是新的石油。首席财务官们敏锐地意识到数据本身有价值，但就像石油仍然卡在地下一样，如果你想从数据中获得价值，人工智能行业分析，就必须对其进行处理。这种处理越来越多地采用分析和预测的形式。今天在Workday播客上，我们将讨论金融分析。首席财务官如何创造一种以分析为导向的文化？有哪些障碍？德勤咨询公司（Deloitte Consulting LLP）的负责人马特•施文德曼（Matt Schwenderman）也加入了我们的行列。除此之外，马特还帮助首席财务官引导他们的财务转型。

欢迎马特。

马特·施文德曼：非常感谢你，格雷格。

托马斯：让我们开始吧。金融业已经远远超越了过去只负责平衡数字和进行标准报告的角色。为什么分析对首席财务官的目标如此重要？

施文德曼：好问题。几年前在德勤，我们提出了一个我们称之为首席财务官的四个阶段。很多人都知道，财务是组织的管家和经营者。我们发现，战略家和催化剂的作用越来越重要。

除非你能够获取信息并将其转化为行动，否则你不可能成为组织的催化剂。如果你想成为公司战略制定的重要组成部分，你需要敏锐地意识到自己的过去、未来以及如何衡量未来。

因此，分析帮助首席财务官逐步进入更平衡的四个阶段。

托马斯：那么我们在这方面做了什么旅行？当你想到人们广泛采用分析方法时，你看到了什么？

施文德曼：不幸的是，车险返现，我认为我们正处在一个非常支离破碎的旅程中。我们有一些组织正在用数据和洞察驱动的决策做难以置信的创造性和前卫的事情。我们还有其他组织仍然依赖于我所说的"人工中间件"，并在整个组织中移动电子表格驱动的信息，参加各种具有相同结果的非常重要的会议，讨论正确的数字是多少，而不是他们应该关注的是什么，在分析方面，我们注意到的另一点是，爱回扣返现网，它实际上也是文化和技能驱动的。这些财务职能部门更注重成为强有力的业务伙伴，并在组织中拥有深厚的能力，比起那些有兴趣保留老管家把关人角色的人来说，他们利用分析的程度要严格得多。

托马斯：我想回到这一点，因为我们对此做了一些研究，但那里有鸡和蛋吗？如果你想成为财务部门的业务伙伴，你需要在分析文化中首先拥有数据吗？分析是第一位的吗？

施文德曼：很难说是鸡还是蛋，店铺淘客怎么做，但你肯定需要一些关键的东西。一是你需要访问数据，从历史上看，这对组织的所有部门都是一个挑战。

记分员式的财务组织总是能够说，"嘿。我们有正确的数字。"我相信你的听众能够理解和欣赏，金融总是有一个特定的"复选框"功能，它会说，"不，这些是你需要使用的数字。"

并不总是伴随着对企业和企业需求的欣赏。这就是分析的真正用武之地。你可以运行模型，也可以对任何一组信息进行分析，许多组织都会毫不犹豫地这样做。我们发现，真正推动组织绩效的关键绩效指标只有少数几组。