长期的、有意义的增长不仅仅是注册或下载。这意味着让你的用户成功，让他们一次又一次地回到你的产品中去。格雷洛克合伙人公司（greylockpartners）驻店成长顾问凯西•温特斯（caseywinters）的职业生涯就是这样做的。在格雷洛克，凯西跳伞进入投资组合公司，帮助指导他们的增长战略。他之前在Pinterest工作，在那里他是成长团队的产品负责人，北京大数据公司有哪些，并帮助公司达到每月1.5亿活跃用户。回头看，凯西是格鲁布布公司的第一位营销人员，在那里——你可能注意到了一个模式——他在将客户群从3万增长到300万的过程中扮演了不可或缺的角色。我在我们的播客上主持了凯西的节目，目的是了解一家初创公司何时准备好组建一支专注的成长团队，他们应该首先解决的问题，用户入职策略等等。如果你喜欢这段对话，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅，也可以在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是一段经过轻微编辑的对话记录。亚当：凯西，欢迎收看节目。你能简单地介绍一下你迄今为止职业生涯中的悬崖勒马，以及你是如何达到今天的成就的？凯西：实际上，我的职业生涯是在公寓网站在芝加哥。这是一个了解科技公司如何成长的好方法，这与我在学校学到的非常不同。我从一名分析师变成了一名实际从事在线营销和增长技术的工作，并进入了公寓网站，称为HomeFinder，基本上建立了所有的在线营销和分析预发布。从那以后，我加入了Grubhub，作为他们的第一个营销人员。我建立了所有的收购和保留营销以及许多我们现在所说的"增长"。在IPO上市前6个月，当我们有大约3万名用户时，我离开了大约300万名用户。然后我加入了Pinterest。我从市场团队开始，转到产品团队，最后成为成长团队的产品负责人。在那里呆了三年。我从4000万活跃用户到1.5亿用户。最近我加入了Greylock Partners。我的角色是住宅发展顾问-从来没有真正做过。基本上，我帮助投资组合公司制定增长战略。每一家公司都面临着增长的挑战，所以我进入这家公司，试图弄清楚发生了什么，以及我如何才能增加价值，这样他们才能更可持续地发展。亚当：是什么原因让你想离开高增长的公司，更多地与早期创业公司合作？凯西：Pinterest是我离开时最大的公司。我加入了大约200人，离开时有1000多人。我一直在这些早期的中期公司工作，感觉更像是一家真正的大公司。我也在那里执行任务，这基本上是为了让Pinterest实现国际增长。我们在很大程度上已经完成了这一点，我也没有真正的下一个重大挑战要完成，所以现在是一个很好的时间来考虑回到早期阶段的事情，这是我的最佳选择。你的初创公司什么时候可以成长？亚当：当每个人在一家公司的工作，从工程到市场，都是要发展公司的时候，我们该如何定义成长团队的使命？凯西：基本上，在一家科技公司，你可以做三件事。你可以创造新的价值，商城建站系统，改善你已经创造的价值，或者把更多的人与已经创造的价值联系起来。第三是增长。这可能会吸引更多的用户使用该产品，公众号返利，大数据课程，但大多数时候，它实际上是在减少阻碍人们体验已经创造的价值的摩擦。亚当：你在格雷洛克工作的许多投资组合公司是否已经有了成长团队，或者你是在帮助他们建立这些团队？凯西：这取决于舞台。种子公司通常没有，那些更远的公司，比如100名员工，通常都有一些东西，或者他们是第一次创业。如果你想弄清楚产品是什么，你就不想在增长上下功夫。所以，如果他们有一个成长团队，他们大概有10个人，我会说，"等等。你有一个产品可以用吗？我们来谈谈这个问题吧，"大多数时候，是那些拥有一个小型成长团队的人，云服务器好，他们试图弄清楚如何确保它能真正发挥作用，如何确保它真正增值，或者他们正考虑着第一次创造这个团队。亚当：创业公司什么时候准备好投资并建立一个成长团队？他们在寻找什么迹象？一旦你有了适合你的产品/市场，就开始考虑一个成长型团队。凯西：如果你是一个创始人，而让你夜不能寐的东西已经从"我如何创造出有价值的东西"转变过来了"我如何为我已经发现的这件事找到更多的客户对另一批客户很有价值"。这就是从"我需要完全致力于创造价值"到"我需要把更多的人与我创造的价值联系起来"的转变，那就是你想要创建一个成长型团队的时候。另一种说法是，一旦你有了适合你的产品/市场，就开始考虑一个成长型团队。亚当：产品/市场匹配对你来说意味着什么？我知道你是布莱恩·巴尔弗的队列模型的粉丝。凯西：我想了几件事。一个正是Brian在他的一些帖子中说明的：你有一组用户已经进来了。你看他们如何使用产品的一段时间。而且，如果在很长一段时间内，他们中的一些人坚持使用该产品并继续定期使用，这就表明产品/市场适合。我要补充的是，它不仅代表使用量，它实际上代表了为公司创造的价值。如果你要为这个产品收费，这个图表代表了一个客户的终身价值。为了真正实现产品/市场的匹配，您需要能够以这种终身价值来扩大用户群的规模。假设你的群体规模缩小，平均创造了50美元的终身价值，但你的付费购买成本是100美元/用户，而付费购买是你增长的主要渠道。这表明，除非你将CPA降低到50美元，或者将生命周期价值提高到100美元，否则你不具备产品/市场匹配性。先关注大问题亚当：当你在建立一个成长团队的时候，你需要马上把所有的部分都准备好吗？你需要一个专门的项目经理，专门的设计资源，专门的工程资源吗？你能从公司的其他地方借钱吗，还是会产生问题？凯西：我是一个跨职能团队的超级粉丝，他们致力于解决增长问题。当来自不同背景的人专注于同一个问题集时，他们会创造出比他们的某些部分更出色的解决方案。如果你是从另一个团队借来的，而成长不是他们关注的焦点，他们只会变成一个执行层或服务层，这意味着他们没有为问题贡献自己的大脑。这意味着你通常会得到不太理想的解决方案。但是，我不认为如果你是一个早期的公司，你需要考虑，"有太多的东西我需要拉到位，以建立一个成长的团队。"从功能上讲，你真正需要的只是一个设计师和一个工程师，坐在一起，远离其他人，挑选出一个阻碍你快速成长的关键问题。一个项目经理或分析师是不错的选择。设计师也许可以玩一段时间的下午。分析师可能会扮演工程师。最终他们会变得很忙，你需要添加这些角色。亚当：你认为一个成长团队应该优先考虑哪些问题？从大问题开始更明智，还是需要小改变的动力？凯西：你需要去解决大问题。成长型团队通常会受到公司其他人的健康怀疑，所以你需要证明你正在为公司增加价值，你需要在董事会上写下整个公司都能看到的要点。这并不意味着你要从最困难的问题开始。你想找到一个容易解决的问题，它对业务有很大的影响，并且希望有很高的迭代周期，因为增长需要运行大量的实验来学习。

当你开始组建一个成长团队时，通常有三个方面会带来很大的影响。转换是一个很大的领域。它的迭代周期很高。你通常会访问大量的用户，因为每个人都会访问这个网站。入职是另一回事。在活化率方面，它对生长的长期影响最大，从而导致更高的保留率。但是，它的迭代周期很低，因为你必须长时间跟踪用户，看他们是否真的为业务增加了价值。第三个是增加你的K因子。如果你让产品更具病毒性，并且免费获得更多用户，那么这是另一个迭代周期相当高的领域。通常这些实验不会花很长时间，但它们会产生相当大的影响。您最终还将致力于其他的增长领域，但这三个领域肯定具有很高的影响，然后这三个领域中的两个实际上是低迭代周期，并且没有那么复杂。亚当：你能分享一些解决这些问题的成功例子吗，无论是在格鲁布布、品泰瑞斯特还是在格雷洛克的时候？凯西：当我在Pinterest从营销转向产品时，他们实际上让我成为了SEO项目经理。但是当我们开始把数据作为一个团队来看的时候，我们发现我们实际上从SEO那里得到了很多访问，但是转换率非常糟糕。我们说，