我们从事的是SaaS业务，因此根据定义，"软件即服务"应该意味着，在保留和推动客户终身价值方面，真正的软件才是唯一重要的。不完全是。与Dan Steinman的观点一致，产品采用并不能描绘出客户健康状况的全貌。还有许多其他"产品外部因素"可以在客户决定续约、离职、离职等方面发挥重要作用，或者深化。这在公司部署的初始阶段尤其如此，在这些阶段，产品可能还没有扎根于简单的用例之外，而这些用例很容易被竞争对手或替代解决方案所取代。这就是为什么其他因素（如企业产品在部署时的高级赞助级别）对理解和管理非常重要。一旦你的客户关系和产品扎根，客户就会做出使用和回购的持续决策，这是每月或每年续签合同的一种有意识的行为。客户的前期投资有限，转换成本也很低，除非可以通过粘性产品采用和高感知效用来创建典型的"退出壁垒"。那么，如何最大限度地提高产品采用率？根据我的经验，在麦肯锡公司为客户服务，现在在Box专注于客户保持，我看到了产品和客户保留之间互利关系的一种模式。我相信每个公司在任何阶段都可以采取一些不后悔的举措来加强这种关系。无怨无悔1：衡量它。这似乎很明显——如果你想推动产品的采用，你首先必须衡量它。但不那么明显的是使用什么样的指标——它们应该是聚合级、账户级还是用户级？部门差异是否重要？考虑到产品每天都在变化，什么时候合适？没有一个正确的答案，而且每一个业务都是不同的。在几个核心指标上保持一致（可能5-8个就足够了），并获得真正的可见性、跨职能部门的认可、随着时间的推移保持一致性和责任感远比微调方法更重要。无怨无悔2：尽快扎根。在Box，我们有一个专业的服务团队（Box Consulting），帮助客户尽早充分利用我们的产品。这包括帮助客户进行技术实施，帮助客户推动其组织内的用户采用。我们共同制定目标座位部署和活动级别，并与客户持续合作，以确保计划的成功。在产品中，#2可能意味着过分关注首次登录或第一次30天体验（有一个匹配的指标）。很少有第二次机会给人留下第一印象。无怨无悔3：确定最棘手的特性和用例并将其划分优先级。这一步既是艺术也是科学。艺术包括了解你的用户-花时间与他们一起了解他们如何使用你的产品，它如何与他们的工作流程以及将它们发送到其他地方的局限性相结合。科学是对你的产品和客户数据进行基于数量的分析，根据结果来测试假设。在Box，我们同时进行这两项工作，结果是专注于推动参与度的核心产品功能（例如，我们知道上传内容是一个粘性驱动因素）同时了解我们的客户有一个广泛的使用案例，并主动与第三方开发人员和合作伙伴合作，在我们的平台上构建。所有人都有粘性！无怨无悔4：尝试学习。没有人知道所有的答案，在Box，我们有一个强大的测试和学习文化（事实上，我们的核心价值之一是"快速失败"）。一个好的实验的关键是预先就成功的定义和相应的指标达成一致。这些应该从1开始，越紧越好（例如，没有一个实验将"提高采用率"，但它可能会"将首次登录会话时间增加20%"。在一个资源有限的初创企业中，另一个重要因素是对实验进行时间限制，这样，如果实验成功了，你就可以操作，如果不行，你就进入下一个假设。每一步1-4步都需要客户和产品数据。有趣的是，在我工作过的几十家公司中，几乎每一家都抱怨过他们的数据质量和局限性，无法完成这些无怨无悔的举措。然而，在这些公司中，每一家公司都有很多可以合作的地方，我的建议是重新开始假设，让"足够好"的数据从那里指导你。