游戏在阿尔琼·拉尔的一生中一直是一个不变的话题。他把他早期对电脑的喜爱归因于像读兔子和数学爆炸机这样的游戏。在七年级的时候，他把Pong编码到他的图形计算器中，为他走向科技铺平了道路。在大学里，他把美国政治游戏化了。他工作过的大多数创业公司都是以游戏为中心的。这包括他在FarmVille的产品总监任期，这是在线游戏史上最伟大的实验之一。但阿琼后来开始了另一种游戏方式。董事会大一点。风险要高得多。碎片？世界上所有的移动应用公司。在SurveyMonkey Intelligence（他以Renzu的身份联合创立）领导着一个由产品经理组成的团队，为移动开发者构建最全面的竞争情报数据库。他很难体会到在一家乐观的科技公司工作的感觉，这家公司突然被扫地出门正因为如此，他认为，竞争必须成为每个产品路线图的一部分。"我用的是风险委员会的类比，"他说在冒险之初，如果不调查所有球员的士兵安置位置，并更好地了解你的适应能力，那将是愚蠢的。"不过，有一个平衡点需要解决。Arjun已经为自己的职业生涯发展了一套冒险的方法。它包括调解产品经理之间的内部竞争，以及了解如何定位产品以应对外部竞争，这些可以将一个成功的产品团队和一个失败的团队分开。速成课程与他职业生涯后期的精准度相比，阿琼首次涉足风险板似乎有些幸运。至少，他们的产品市场适合度更大程度上归功于炒作而非数据精明与其他克莱蒙特麦肯纳的学生一起，他第一次创业的目标是幻想国会——一个为国会服务的网站，就像梦幻足球联盟为美国橄榄球联盟所做的那样。这个项目引起了很多的炒作，但是学生们不知道该如何处理他们所装瓶的闪电。幻想国会非常面向数据，但不一定是数据驱动的。正因为如此，幻想国会挣扎着如何扩大规模。迁移到华盛顿特区后，该团队开始为政治组织开发合同应用程序。但是在首都，他们发现了一个可以预见的僵局。在《纽约时报》的专题报道之后，《幻想国会》并没有真正起飞。最终，阿琼找到了回到他的第一个爱好：游戏。那是2008年，吉他英雄是游戏机之王。所以，第二次，阿琼找到了一些很自然的东西。他和一些朋友创建了jamlended，一款基于浏览器的游戏，模仿了吉他英雄的游戏玩法。这项政治实验吸引了超过500万的用户。但和之前的实验一样，没有太多的方法论。Arjun是一个天生喜欢运输的产品，但他缺乏一个表面上的路线图。"我们加入了谷歌分析，"阿琼说我打开仪表板，他们把一些指标放在GA活跃用户的首页，跳出率，诸如此类的东西。我没有认真考虑过这个问题，好吧，好吧，这就是我们需要关心的问题。我现在了解到的是，你真的希望专注于可操作的指标。"这种纪律会出现，但在这个小的音乐初创公司却不会。一个精明的玩家在风险板上游刃有余，盯着杰姆勒德。幸运的是，Zynga变成了朋友而不是敌人。2011年，游戏巨头收购了jamlegand，不久之后，Arjun被提升为广受欢迎的FarmVille产品总监。你可能还记得它的恼人的Facebook通知。Arjun记得这是一条通向数据驱动的混乱轨道。漫长而曲折的道路到目前为止，Zynga就像一家游戏公司一样，是一个关于高速增长的危险的寓言。但对于那些在它爆炸式增长时在场的人来说，回报是巨大的。这家公司正以惊人的速度增长，而且，作为一家游戏公司，它吸收了大量的用户数据。它就像一个缩放实验室。为了跟上潮流，它的pm被迫采用了硅谷大多数地方吹嘘的那种数据驱动的方式"尤其是在我在Zynga工作之后，我相信在确定你的假设是什么，然后尽可能多地利用数据来验证这些假设之后，我才真正做到了这一点。"不是所有的东西都可以建造。像FarmVille这样的创意企业之所以成功，是因为它具有令人愉悦的特性。他们也有很多产品经理在竞相发布他们的特性。虽然阿琼无法深入研究并评估每一个特征的净值，但他可以以一种达到同样效果的方式影响文化"产品总监不一定有时间进入数据库并开始输入SQL，"他说尽管如此，如果一个产品总监能够真正挖掘数据，这无疑会有所帮助。如果你不了解数据是如何工作的，你是如何衡量事物的，以及你的产品的重要指标是什么，这会使事情变得更加困难。你需要足够的知识来提升你的团队。"把FarmVille团队调平意味着让每个人都知道功能的优先级。产品组织内部是有竞争力的，如果一个项目经理的假设可以被数据证实的话，这个特性就会被发布。假设有人真的想建立他们的虚拟马场，如果数字能证明这一点，Arjun会在他的产品路线图中添加一个马场你不能仅仅因为FarmVille似乎需要一个马场。"许多人忽略了关键的一点是，通过查看每个单独的项目并询问，目标是什么，这将推动什么样的指标？"阿琼说花点时间真正规范使用数据来证明每个路线图项目的合理性是至关重要的。由于没有一个团队拥有无限的资源，因此您需要找出您认为最有可能成功的赛马，并根据这些赛马进行适当的优先级排序。"这种数据的严谨性解释了为什么Zynga不是另一家游戏公司，而是一家游戏公司。这家公司可以在旧金山购买一个巨大的建筑群，并在最受欢迎的消费平台旁得到名字查询。但如果说Zynga的内部竞争很激烈，那么它的外部定位就不准确了。他们的路线图没能预料到竞争将从何而来"当谈到Facebook游戏时，我们是主导者，"Arjun说在Facebook上观察我们的竞争对手并没有关注我们的客户更有意义。很容易反悔，相信没有什么可以推翻你。Zynga是一个值得警惕的故事，因为竞争对手并非来自Facebook的其他游戏。它来自手机。有一次站台换班。"但阿琼并不认为Zynga的损失是他自己的损失。他盘算着下一步行动。冒险问题是没有人在移动领域拥有竞争情报。像Arjun这样的团队已经开发了复杂的科学来评估他们自己的指标。但这样做，他们可能错过了Zynga红砖壁垒之外的一次重组谁是移动领域的大玩家？他们的数字是多少？与阿比纳夫·阿格拉瓦尔（abhinavagrawal）和杰森·汤姆林森（jasontomlinson）一起，阿琼离开了Zynga，共同创立了Renzu公司，这家公司将回答这个问题。Renzu开发了一个分析平台，用于获取移动生态系统的竞争见解。合并后不久，Renzu就被SurveyMonkey收购，证明了它的市场勇气。从那以后，它被重新命名为SurveyMonkey Intelligence。对Arjun来说，PMs彼此"竞争"并证明它们的特性仍然很重要。但是，产品团队也需要创造性地将自己与竞争对手进行比较。"你应该尽早考虑竞争，"阿琼说思考你的市场，深刻理解你的竞争定位。沉迷于你的竞争对手是不健康的，但是对它视而不见也毫无意义。"它又回到了拥有一个动态且构建良好的路线图。竞争是其中的另一部分。每当团队重新评估其路线图时，它都需要作为输入。"一些产品团队可能会频繁地评估他们的路线图，而其他团队则每季度评估一次，"Arjun说在您对构建内容和优先顺序做出关键决策时，可以使用竞争性数据做出更明智的决策。"然而，与风险博弈一样，过度竞争也有缺点。尽管忽视这一点是愚蠢的，但利用其他公司作为你的北极星已经使许多初创公司陷入困境。"在硅谷待了一段时间，我观察到许多公司看到竞争对手在做一些新的事情，并说，噢，这也是我们需要的东西。"关键是将竞争情报与其他内部数据进行权衡。它应该是一个健康的反馈循环，但不能分散注意力。Arjun提供了一个简单的推送通知。他说："也许你看到竞争对手最近增加了更多的通知，他们的参与度更高一些。"这给了你另一个数据点，告诉你，嘿，我们相信如果我们这样做的话，我们可能会提高参与度。最好的情况是，您可以利用竞争作为另一个输入来衡量您的路线图。"这说明Arjun建立的第一个项目是Pong，现在他在考虑风险。他的产品理念已经扩展到了360度。结束游戏与Arjun交谈最愉快的事情之一是他不会过度销售自己的产品。任何想超越产品市场匹配度的初创公司都需要考虑竞争对手，他对此非常有信心。但这不是灵丹妙药。"当你到达普罗杜