我们相信，如果你用一个好的产品解决了一个真正的问题，那么一个成功的软件企业就会奇迹般地诞生。这是无法保证的。以产品为先的业务的流行导致了对创建可持续业务所需的东西的短视。我想起了我经常为创始人画的三角形，没有两面是不够的。

我经常看到创业者陷入一些非常具体的陷阱并与之斗争。与其点名，我将分享我鼓励的一般原则。1小心小的，罕见的问题

您可以构建一个伟大的产品来解决上述任何象限中的问题，有三种方法非常适合您：有些问题一直存在，好评返现，因为它们根本不值得解决。大的，经常性的问题，例如合作处理文档，与客户沟通，与同事聊天等等。这是一个很好的地方。小的、经常发生的问题，例如安排电话、共享图像、记录费用。这是个好地方。大而不常见的问题，例如进行员工调查、预订复杂的商务旅行、准备深入的报告。这是个好地方。这是风险所在的第四个象限。小的，罕见的问题可能是可取的和可行的，但不是那么可行。人们不会给你很多钱（如果有的话），你也不容易通过广告或赞助赚钱，因为从定义上来说，你的订婚非常罕见。最终，你可以作为一个产品成功，靠谱云服务器，但作为一个企业，如果你发现自己陷入了这个陷阱。有些问题一直存在，因为它们根本不值得解决。2小心提供廉价复杂的产品

为了在一个非常便宜的产品基础上获得成功的产品业务，你需要遵循一套特定的规则来保持你的单位经济健康。如果你每月只收5美元：你无法证明任何真正的客户获取成本是合理的（积极的口碑可能非常重要）你负担不起提供太多的支持（所以你的产品必须相对无缺陷并且非常直观）当然，新客户注册不需要你的帮助（所以你需要设计一个零接触的入职流程）单位经济学不在乎手舞足蹈的辩解，他们只是坐视不理，向你吐出现实以客户为中心的创始人为此而努力。每个人都想正确对待他们的客户，他们希望帮助他们采用他们的产品，并支持他们使用它。但是，单位经济学并不关心手舞足蹈的辩解，他们只是坐在一边，什么是软件企业，向你吐出现实。如果建立一个新客户需要4个小时，而你向他们收取19美元/月的费用，那么实际上将需要一年多的时间才能从该客户身上赚钱。这是在你考虑客户获取成本（CAC）或他们生产的可能性之前。如果你已经建立了这个模型，并相应地为自己融资，那么这是可行的，但如果你是自力更生，你就完蛋了。这里的关键点不是"总是建立一个零接触的入职培训"；这并不总是可能的。有些任务需要人工干预，而你无法控制。但你可以控制你的价格，所以你就这样解决它。如果你得出结论，没有人会为此买单，而且这是不可自动化的，那么也许这是一个不值得解决的问题。你应该做很多不可伸缩的事情，但是建立一个不可伸缩的商业模式并不是其中之一。三。小心解决人们不知道或不关心的问题当我看到无数个"所有你的[文件|账户|社交档案|图片]在一个地方"类型的产品，我担心。整合工作流程通常是件好事，但整合不相关的数据却很少有用，而从功能优先的角度推销这些类型的产品会加剧这一点。你不能把一个解决方案卖给一个没有买过这个问题的人。大多数人都会处理生活中的低效和矛盾，只要记住他们把哪些照片发到了FB上，哪些照片发到了Instagram上，就可以了。对于许多产品来说，问题不是质量，而是客户生活中的首要问题。如果你的潜在客户不关心解决他们的问题，这是一个很好的迹象，你也不应该。4小心解决你自己无法体验的问题最好的软件是并行创建和使用的。它的创造者就是它的使用者，它的使用者就是它的创造者。这意味着，有些问题是创始人在职业生涯早期无法解决的：如果你只在非常小的公司工作过，你将很难建立一个wiki，或者一个内部网，因为你从未经历过他们试图解决的挫折。如果你只招聘一两个人，那么你就永远不需要招聘软件，如果你从来没有处理过成百上千的员工，那么你就不具备建立人力资源系统的能力。你可以教育自己，你可以做很多研究，你可以深深地沉浸在这个领域，但它可能不是最适合你的"创始人/市场"。我有一个很好的理论，这类问题最好通过以下两种方式之一来解决：一个从一家公司里抽调出来的小团体，一心想换掉他们在上一份工作中不得不使用的最糟糕的工具。一个拥有一个苦苦挣扎的产品的大型ish团队，他们构建了一个内部工具来解决问题，物联网架构，并意识到它可能比他们最初的产品理念更有价值。对问题的原始经验是解决问题的一个基本要素。产品与问题相匹配，所以如果你对问题的理解很模糊（例如"公司需要在内部共享信息"），那么你的解决方案也同样含糊不清，在这种情况下，最终看起来就像一个博客，而你糟糕的营销团队将很难证明为什么问题不止于此。如果您的理解很清晰（例如"公司需要存储和共享常见问题解答、政策、法律文档和操作方法"。他们需要不断更新。他们需要宣布任何变化，并且必须控制对某些信息的访问"），然后解决方案及其产品营销变得更加尖锐。质量是不够的你可以用具有非凡美学的伟大产品来解决上述任何问题。除了生意，一切都会朝着正确的方向发展。但可持续性是一个重要特征。如果一种产品不能为企业提供燃料，那么它的质量就会随着价值的侵蚀和竞争的出现而消失。很多伟大的产品都忘记了这一点：生存是最好的产品策略。

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