产品与工程之间的健康关系是产品管理成功与否的关键。这对于创建一个伟大的人愿意工作的团队也是至关重要的。当进展顺利时，我们是两个合作伙伴，肩并肩地朝着共同的使命努力。彼此都对对方的贡献心存感激。当事情变得糟糕时，会有指责、忽视输入、浪费工作、令人沮丧的过程和怨恨。在Asana新的项目经理告诉我，有工程师谁关心创造伟大的客户体验，谁真正想要一个项目经理的感觉。许多新来的工程师都告诉我同样的道理：在体位仪上和项目经理一起工作比在过去的公司要好得多。以下是健康的PM和工程关系的四个关键：1分享领导和荣誉PMs破坏与工程师关系的主要方式之一是囤积所有的信用。他们声称，他们考虑了所有的想法，并确保这些想法始终是向高管们展示、领导会议或宣布结果的人。他们表现得好像是团队中最重要的人。在Asana，我们明确地在产品经理、工程师和设计师之间分享领导力。每个角色都有明确的责任，但我们都在一起工作，分享我们的观点，并一起找到更好的解决方案。我们有不同的观点，但我们都知道我们是在同一个团队中为共同的目标而努力。我们分担领导责任的一个具体方式是通过我们的项目领导（PL）概念，他可以是团队中的项目经理或工程师。请拥有沟通的进度，建立团队的节奏，以及团队的团结。项目负责人可以和技术负责人是同一个人，但在某些团队中，他们是不同的工程师——一个人负责管理团队，另一个人负责技术指导。在Asana，我们明确地在产品经理、工程师和设计师之间分享领导力。我们分享领导力和荣誉的另一种方式是关键成果。这些都是团队目标，在整个公司都有。我们把他们分配给那些对他们的成功贡献最大的人，不管是工程师、项目经理、设计师、用户研究员还是数据科学家。有了这个系统，更多的人可以担任领导角色，每个人的工作都会得到认可。"我认为pm在让工程师拥有流程、会议和领导方面非常棒。他们真的明白信贷不是一种有限的资源，工业物联网，我在其他地方的经验并不总是如此。"—Cliff Chang，成长与采纳工程主管2让工程师参与产品决策一些项目经理认为他们的工作是拥有所有的想法和做所有的产品思考。他们会和他们的设计师一起，想出一个宏大的设想，让工程师来实施。如果一个工程师提出了一个建议，他们会很快驳回它——要么是因为缺乏尊重，要么是出于领土主义。在Asana，工程师参与其中，从产品生命周期的开始就可以领导产品方向。我们收集来自整个公司的意见来规划我们的路线图，并在每个项目开始时让团队中的所有工程师参与研究和设计头脑风暴。工程师喜欢理解产品决策背后的推理。PMs喜欢工程师通过创造性的技术解决方案提出有价值的想法。我们知道让团队中的每个人都围绕着一个共同的目标和共同的理解来协调，这将有助于我们一起实现更大、更好的目标。"我喜欢工程师参与头脑风暴的方式。"——瑞秋·米勒，工程经理"让工程师参与到产品决策中，不仅可以获得更好的质量输出，而且可以使产品设计过程更快！当纽约团队致力于开发一个具有复杂交互功能的大型功能时，许多产品决策都面临着高技术风险。与其在设计和工程之间来回穿梭，让每个人都参与到同一个讨论中更有效，而且对每个人来说都更有乐趣/回报！"–John Hung，产品经理"当构建自定义字段时，这是一个集成在Asana中的强大功能，产品规范的某些方面可能会引入工程复杂性，增加最终用户的困惑，并推迟我们的发布。相反，我和项目经理又回到了产品目标上来，想出了一些替代性的解决方案，这些解决方案的构建速度更快，最终对用户更有利。"—Eric Pelz，工程师和项目负责人在Asana，工程师参与其中，从产品生命周期的开始就可以领导产品方向。"我真的很欣赏体位工程师在产品过程中的参与。他们真正关心用户的需求，并带着好奇心接近发现过程。阿尔瓦罗，一个产品工程师，曾经创造了在我们的项目期间参加的用户研究会议的记录！这种用户同理心也贯穿于他们构建的解决方案中，我看到Asana产品工程师在权衡工程师与用户之间的权衡方面做得非常出色。"—Lili Jiang，产品经理"在我担任经理之前，我非常努力地要求我们认真对待移动电话，不仅被告知‘继续前进’，而且还得到了组建一个完整团队的授权和支持，以实现这一目标。"—Tim Bavaro，产品工程师主管"我们的技术负责人正在进行一项技术设计，这是一项即将推出的功能，并进行了一项重要的a-ha！它应该如何构建的时刻。有趣的是，这些原则也同样适用于该功能的设计。因此，TL引入了设计和研究，我们忙得不亦乐乎，突然之间，这是整个项目的关键时刻，端到端。"三。明确角色，并以相互尊重的方式加强角色混淆任何工作关系的一个简单方法就是角色不清和缺乏尊重。坚持用轻浮的功能来告诉PMs的工程师们应该如何用轻浮的功能来威胁他们。在体式中，我们非常关注目标、计划和责任的明确性。当人们开始使用体式时，我们会在入职期间介绍基础知识：PMs拥有问题，工程师拥有解决方案。对于不同团队的团队领导责任，我们会更进一步，并填写一份检查表，以便明确每个责任是项目经理还是项目负责人。为了相互尊重，返利，我们的诀窍在于我们建立的文化规范。我们从来没有一个项目经理在没有得到他们同意的情况下，在最后期限内签下工程师。工程师会花时间向PMs解释技术挑战，并真正关心我们工作对客户的影响。所有的新员工都要接受领导力培训，这种培训强化了以好奇心而不是需要正确处理问题的想法。混淆任何工作关系的一个简单方法就是角色不清，缺乏尊重。推特"做对话，我真的不想写邮件，因为我觉得这不符合我们的策略。项目经理解释了体式的使用模式，特别是团队领导使用体式应用程序，购返利，而很多其他用户通过电子邮件使用它。因此，如果我们不能使电子邮件体验良好，所有这些用户和他们的团队将无法使用该功能。这让我有动力去处理电子邮件并理解其价值。另一方面，有一个特性会使我们的数据模型膨胀。首相带着好奇的心情接近它，询问向我们的数据模型添加额外位的成本，我们讨论了利弊。最后，她同意这个功能不值得"我加入了一个体式的技术团队，我希望我需要花几个月的时间来证明自己才能赢得尊重。相反，我马上就受到了欢迎，我真的觉得我的意见受到重视。工程师们很快就表扬了我，并指出我所做的为团队增加了价值的事情4清除低效，帮助你的队友取得成功我听其他公司的工程师说，内部优惠券，PMs只会增加官僚作风和效率低下。他们曾与pm合作过，他们试图通过更多的会议来解决所有问题，并在没有让工程师相信这是值得的情况下给工程师增加工作负担。更糟糕的是，这些项目经理们在项目进行的过程中，数据和大数据的区别，因为他们改变了主意，浪费了数周或数月的工作。在体式，我们在经前综合症中最重要的价值之一就是生产力倍增。我们鼓励我们寻找各种创造性的方法来帮助我们的队友变得更有效率和更有效率。我们使用我们的产品流程来确保我们真正了解我们所追求的客户问题，并在开始时就目标达成一致，从而避免以后不必要的更改。"我发现这里的项目经理对工程师（直接向他们和他们的经理）提供建设性的反馈非常有帮助，很明显，他们真心希望他们取得成功。"—Tim Bavaro，产品工程师主管"我喜欢PMs将如何与工程师合作，以启动他们的辅助项目"–Rachel Miller，工程经理"我们的一支队伍失去了一名工程师。一位项目经理提出了一个非常明确的论据，为什么在最初的时间表上交付这个项目对业务非常重要，而另一个团队可以承受得起打击。这使得人员配置的决定显而易见，并使工程师团队和工程师转移团队的重要性变得非常容易项目经理和工程师之间的良好关系对任何项目的成功都至关重要项目经理和工程师之间的良好关系对任何项目的成功都至关重要。有了共同的领导、包容性的决策、相互尊重和相互帮助的承诺，你就可以建立一个能带来成果并吸引优秀人才的团队。打电话给所有的工程师和工程经理：我们正在招聘！如果你有兴趣加入体式，我们很乐意听到你的消息。