Dan Steinman是Gainsight EMEA的总经理，广西大数据，总部位于英国伦敦。他在公司位于伦敦的地区总部领导Gainsight的区域增长计划，并帮助Gainsight的欧洲客户成功理解和采用客户成功技术。在过去的几年里，作为客户成功运动的一部分，客户之旅以一种新的方式被吸引到聚光灯下。但是，了解和规划客户旅程并不是什么新鲜事。从一开始，它就成为客户体验（CX）行动手册中不可或缺的一部分。如果您不完全了解客户在贵公司的整个流程，您如何改善客户的体验并交付成果？经常性收入业务模式的出现为绘制客户旅程创造了一种截然不同的紧迫感。我们的目标不再是简单地改善客户体验的某个方面，而是密切监控和积极管理客户旅程的各个方面。如果做得好，这将对你的公司产生直接的财务影响。考虑到这个新目标，绘制客户旅程的期望结果也会发生变化。我们再也不想为下一位客户而追溯了解旅程。相反，我们希望主动干预流程，为每个客户实时改进流程。事实上，什么是大数据概念，这是客户成功的基本定义。为此，活动不再是规划出最佳的客户旅程。它是创建并实施客户生命周期，以便为客户提供期望的结果，并最终为您带来财务结果。了解更多|客户成功对话播客在Adam Joseph的播客系列中，他采访了Dan Steinman，并讨论了何时采用客户成功技术、哪些关键指标对于了解客户健康至关重要、Gainsight如何帮助CSM保持主动性等等。在这里收听。从某种程度上说，微信返利，每个公司都吸取了一个重要的教训：并非所有的客户都是平等的。我们也许希望他们是这样，我们甚至可以假装我们会对他们一视同仁。最终，一些客户必然会得到特殊待遇，通常只是根据他们的消费金额。在某些时候，图数据库有哪些，特别是在经常性收入业务中，对客户进行细分成为财务上的必要。你不能像管理一个价值1000英镑的客户那样花那么多时间（金钱）管理一个价值100万英镑的客户。这种细分通常大致如下：这种细分的关键因素是参与模式，或者我们常说的触摸模式。这就是上图中的"高接触"、"中等接触"和"技术接触"所指的内容，也是定义与客户计划互动的类型和频率的因素。客户生命周期有两个不同的方面：日期驱动的（或预定的）事件：这些是定期安排的与客户的互动，可以在日历上列出。对于给定的客户机，物联网行业，这些可能包括：每周同步会议每月更新季度业务回顾（QBRs）年度现场考察数据驱动（未计划的）事件：这些事件是您知道很可能发生但不知道何时发生的事件。你也可以把这些看作是行为驱动的事件。例如：低分调查响应高分调查响应支持票太多使用量下降20%发票过期你可以从这些事件中看到积极或消极的风险。您可以通过完成以下语句开始绘制这些行为驱动的事件："我想知道客户何时做了或不做X。"另一种方法是与那些了解你的客户的人进行头脑风暴，然后问这个问题："一个健康的客户每天/每周都做些什么？"这个问题的反义词同样重要："一个不健康的顾客每天/每周都做什么或不做什么？"随着时间的推移和正确的系统的到位，你将能够从数学上分析这些行为和问题，但仅仅从轶事的角度来处理它通常是一个非常好的开始。在你的公司里，合适的人对健康或不健康的顾客有很好的了解。这两个部分的结合为客户提供了完整的生命周期。如图所示，这里有三个变量在起作用：日期驱动或数据驱动（计划或非计划）积极或消极（机会或风险）1： 单触键或1:many touch（手动或自动）对于您的高接触客户，所有这些事件都可以通过面对面会议、电话或个人电子邮件手动处理。当您沿着金字塔向下移动到其他细分市场时，您可以使用相同的生命周期作为起点，然后使用这些杠杆来降低成本：消除-您可以删除哪些事件？频率-哪些活动你可以少做？自动化–您可以自动化哪些事件？一旦你为每个客户细分了触摸模型，你就有了运行客户组织的基础。跨部门的参与图将有助于：估计员工需求做出保留假设和预测让执行管理层参与客户流程简言之，你的参与模式也会成为你管理组织的财务模式。有了这个，当你的首席财务官告诉你，你要求的10个额外负责人中，你只能有7个，你可以把你的模型摆在他面前，让他参与进来，帮助你决定他认为你应该消除哪些事件/接触，或者在什么地方应该减少频率，以及由此导致的客户流失增加的原因是什么。总之，无论如何，都要描绘出你的客户旅程。在这个新的"顾客时代"，这是绝对必要的。但是，首先对客户进行细分，然后为每个细分市场创建一个旅程/参与模型，以便您能够实施。换言之，定义你的参与模式时要着眼于在某个时刻实现自动化，即使你现在做不到。不要在生命周期中构建不可伸缩的流程。在某种程度上，它可能会被系统化，所以在开始这个过程时要牢记这一点。这是客户成功的第一个支柱：实施客户生命周期。请继续关注其他四个问题：管理客户风险展示价值推动扩张和宣传启用跨职能部门可见性