你们中有些人可能听说过这个故事。男孩走进一家商店，在电话里放了一枚硬币，打了个电话，试图说服另一端的人购买他的割草服务。他谈到了为什么他的服务是最好的，他能做些什么，如果他们雇用他，他可以为这个潜在客户提供的精彩建议。另一头的人说："对不起，我对我拥有的人很满意。"店主听到了谈话，给男孩们一些关于潜在客户的建议，男孩说："她已经是我的顾客了。"我只是想看看她对我的服务有多满意。""当一个品牌与他们的客户建立联系时，在某些方面这是容易的部分，而困难的部分是在成功/利润大量涌入后，将客户放在中心。成功可以滋生自满，成功可以滋生傲慢。"我被尼克·梅塔（Nick Mehta）关于顾客成功的五种组织模式的文章所吸引。特别是，它给我留下了一个问题——所描述的每一个模型都产生了什么样的动力？通常在早期公司中，消防员CSM模式会以不合理的成本为组织带来良好的客户体验。快乐的客户是好的，但快乐和盈利的客户则更好。这种紧张关系出现在带宽、客户在专用服务方面的优先次序，而在大多数情况下，声音最大、收入贡献最大的客户获胜。客户保留变得至关重要，正如尼克强调的那样，游戏返利，问题往往是"谁将在贵公司获得客户成功？’客户保持率提高2%与成本降低10%的效果相同。（走在混乱的边缘——埃米特和马克·墨菲）投资者通常希望了解SaaS业务中的计费和计费增量变化。不过，当你把它归结为一个特定的组织，比如说销售——新的ACV（年度合同价值）或者事实上（更接近现实）–新MRR/ACV是衡量本月新客户MRR增加的指标，物联网网关，通常是SaaS销售组织不断增长的关键指标之一。以销售为导向的CSM模式通常出现在产品复杂度较低的公司，而且在客户中也有一些负面的含义，我会提前一个月（或两个月）来拜访您，以获得续约。这就是为什么这种情况很可能发生的原因-因为销售人员经常（在一个不断增长的SaaS组织中）对新的ACV而不是客户管理感兴趣。CAC比率基于新的ACV。PhilipeBotteri在他最近的博客中对更新率有很好的见解。"从客户的角度来看，向客户追加销售的权利必须是赢得的，而不是推动。"客户对您的产品在我的组织中的采用感兴趣，我的团队从这个解决方案中获得了什么价值（向我展示硬投资回报率），部署您的解决方案后我们解决了什么业务问题，您的未来路线图是什么样的，以及它将如何使我们受益。这需要一个面向解决方案的咨询性客户管理工作。以销售为导向的客户服务管理体系可以在新的ACV增长与客户保留之间形成平衡。精明的投资者往往超越单一数字，深入研究新ACV与续约、流失、扩张之间的关系，而且很多时候都持有这样的观点：续约和扩张不能填补新ACV的不足。填充策略有时会产生与产品相关的紧张关系，以推动短期价值的提取，即，大数据的发展前景，为了确保特定的更新，相对于建立价值的开发计划中的长期增值，需要对产品进行这种更改。B2B，尤其是企业客户更新是由参与驱动的，即接触点、交互、提供的软件/服务/产品之外的增值增值。面向服务的CSM模型，在产品复杂的公司中发现，物联网技术及应用，提供所需的参与度，并倾向于改变客户对所提供服务的依赖度。挑战在于如何在付费服务与向客户提供账户管理服务之间取得平衡，以确保续约。这通常会导致更高的触摸模式和更高的更新成本。（企业更新的平均成本在7%到9%之间）集成的CSM模型在组织中越来越普遍，云产品，尤其是那些处于高速增长模式的组织。这里的关键是在客户组织的每一级都有一个单一的联系人，专注于不懈地追求卓越的客户体验和透明的责任。但是，如果你的公司有三倍的业绩增长，你就可以找到一个或两倍的业绩增长。作为客户成功的驱动力和客户本人，我相信，如果有统一的客户体验、信任和影响力，以及超出最初销售给他们的价值，客户将会更新。良好的客户体验是财务成功的关键驱动力，毕竟忠诚客户的价值是第一次购买的10倍。