作者：Alex Shootman，CEO***************************在Workfront，我们有幸与3000多家世界领先公司（包括《财富》100强企业中的一半）坐在前排。通过这些关系，我们见证了我们所有人的工作方式正在发生的根本性变革，包括从朝九晚五到全天候工作的转变，工具和技术的大规模爆炸，组织层级的扁平化，以及网络化和分布式团队的兴起，等等。在我们的工作中，我们经常询问世界上最成功的领导者，他们是如何完成工作的，他们如何应对现代职场的挑战，新零售企业应用中心，以及他们如何领导和激励他们的团队。我们从30个这样的采访中抽调了30个这样的采访来写我的书《做对了：明天的最高领导人如何完成工作》。当我听到人们对我的书的看法时，我被问到最多的话题来自于我与马克·麦金尼斯（Mark McGinnis）的对话，他是海豹突击队（SEAL Leadership，Inc.）的创始人，也是前海军海豹突击队（Navy SEAL），他在世界上最精英的军事组织服役超过24年。马克在战场上和董事会上对变革型领导的无价视角极大地影响了我的工作和领导方式，因此我很荣幸有机会与他一起参加最近的网络研讨会。在这里，你有机会听到马克自己的声音，四个强大的领导工具，包括指挥官的意图，公司的战斗节奏，通过/不通过的标准，和弹性。完整的对话很值得一听，大数据存储技术有哪些，或者你可以继续阅读我们谈话中的重点问答。1指挥官的意图亚历克斯·舒特曼：人们总是问我的第一个概念是指挥官的意图。你能帮助我们理解为什么这对领导能力如此重要吗？马克·麦金尼斯：指挥官的意图是我接触过的最强大的领导工具。我们从一开始就在全军范围内教授，而不仅仅是海豹突击队。指挥官意图的核心是目的而不是客观。这就是"为什么"。如果领导者使用得当，它可以帮助塑造一个动态的组织，能够很好地处理快速变化和非常混乱的环境。阿斯：所以它开始是一个军事概念。商业世界怎么翻译？MM：作为一个CEO，你的一个例子就是，当枪声平息，所有的射击结束后，你想把战场变成什么样子，然后画一幅清晰的高清照片。或者在商业世界里，你想完成什么。它允许你做的最大的事情就是利用你最大的资源和最大的资产，那就是你的员工。你已经雇佣了一些在你周围工作的专家，而现在你的工作就是释放这些专业知识，然后离开。你成功地定义了你的结束状态，然后你给了他们边界，左边和右边的限制。然后你对他们说，"现在我想让你告诉我我们将如何到达那里，而不是我告诉你我们将如何到达那里。"现在你已经释放了所有的经验、专业知识、愿景，并且你以一种可以成形的方式赋予了它声音。阿斯：你认为这对人们有什么好处？这表明你信任他们，好评返现，也信任他们。现在是我们的计划和你的计划。我们都是一致的，因为我们都朝着同一个目标努力。我们知道我们的边界是什么，我们必须在其中工作。它为每一个参与其中的人建立最大的灵活性，帮助他们为总体成功和实现目标做出贡献。阿斯：我已经试着写了一些这样的东西。这些很难写。谈谈你写指挥官意图的过程。MM：指挥官的意图是在任务结束时设想战场以及它的样子。所以我们计划从结束到开始。我们的大部分任务都是在非常紧凑的时间线内完成的，它们是在促进任务。我们正在做一些事情来实现更大的目标。如果我们计划从结束到开始，我们已经对结束状态有了一个非常可靠的概念，然后我们就可以想出将我们带到最终状态的步骤。这才是真正的诀窍。阿斯：你怎么知道你有一个好的？MM：如果你走到组织中的任何人面前说，"我们要做什么？为什么？"他们可以给你一个非常简洁的答案，那么你就有了一个很好的意图。这说明你有能力作为一个领导者传达你的意图。把它记在心里是一回事，大数据发展前景，但如果你已经在整个组织中清楚地传达了它，而且它很简单，很简洁，而且你的员工可以重复它，那么你就有了一个好的指挥官的意图。它不可能太复杂，也不可能是人们无法真正理解的东西。简洁明了。2企业战斗节奏AS：你能描述一下你看到的企业为了完成工作所遵循的典型流程或节奏吗？MM：在公司领域，我看到一些公司在计划下一次的销售或营销活动时表现得非常出色。他们非常擅长在整个组织中进行级联或沟通，然后他们可以出去执行。假设这是一个6个月的计划，或者可能是一个年度计划，在那6个月结束或那年年底，他们抬起头来说，"刚才发生了什么？"也许他们实现了他们的目标，也许他们没有，但是他们又重新开始计划明年的计划，然后把它串联起来，然后执行它。你就会进入这种自然的节奏：计划它，向每个人简要介绍它，然后出去执行它。所以，这很好，但这并不能让你成为世界级的。阿斯：你觉得那节奏缺少什么？MM：这就是我们在我的世界里所做的。我们想出了伟大的计划。海豹突击队计划精确到手术，然后我们在简报会上表现出色。我们希望每个人都能理解指挥官的意图，这样他们就可以更好地了解计划了。然后我们出去执行任务。我们在非常不确定、充满挑战甚至充满敌意的环境中执行任务。任务一结束，亚历克斯，我们就回来。我们要做的第一件事就是走进一个房间，里面的人都是这个任务的一部分，而且只有那些参与过这个任务的人。我们的名字和军衔都在队服上的尼龙搭扣上，我们在进门前把它们脱了。在这种排名不高的环境中，我们不想指责别人，也不想指责别人。我们要寻找的是找出所有我们做得对的事情，因为我们想继续做正确的事情。庆祝我们的成功。但接下来我们要谈谈在这次任务中出现的不足、差距和盲点。这些真的很重要，因为在我的世界里，我们不能再犯同样的错误。AS：在内部，我们一直在尝试执行这些事后审查，可能会出现某种程度的防御。你在和几千个队长谈话。你认为一个团队领导者能做的事情有哪些，行为方面的，你认为效果很好？我对领导的建议是双重的。首先，你不需要做汇报。在我们的世界里，团队领导也不负责汇报。我们有一个我们称之为"管道杀手"的人，这个人不是级别高，而是受人尊敬，每个人都会倾听并认可为会议室里的权威。他们缓和了它。把你自己从那个位置移开。别想领导这件事。找一个对你有情境权威的人作为领导者。第二件事更重要。队长总是先走。团队领导总是谈论他或她首先犯下的错误。因为它树立了榜样，也为会议定下了基调。如果作为一个领导者，你会有点无私和脆弱，并且表现出你是人，而且不会无可非议或犯错，这会为你的团队定下一个令人难以置信的基调。放弃房间里的权威，然后树立榜样，你就可以从那里开始建设。三。通过/不通过标准AS：什么是"通过/不通过"标准，为什么它很重要？MM：我们从海豹突击队57年的历史中了解到，没有完美的计划。我们都听说过本拉登在巴基斯坦的突袭，直升机坠毁的故事，麦克拉文上将对奥巴马总统说："没关系，先生，我们计划好了。"好吧，这是1000%的事实。在平静的计划室里，我们试图做的是仔细考虑我们的计划，并试图找出所有可能出问题的事情——所有预期的假设，或者我们称之为意外事件的事情，然后预先计划好应对措施。我们依靠行动的速度、惊喜和暴力来获得成功。如果我们陷入一个我们在实际任务的计划过程中没有预料到的问题，海淘返利，我们就失去了速度，我们可能失去了惊喜，我们肯定失去了暴力行动，我们就有麻烦了。任务有五个阶段：插入、渗透、对目标采取行动、渗出、提取。在这五个阶段中的每一个阶段，我们都可以确定通过/不通过的标准。事情可能会一团糟，任务的插入部分不可能按计划进行。但是我们已经有了预先计划好的反应和这些快速而有力的评估人员，我们会看到并说，"我们还有继续执行这项任务所需的人员和设备吗？对。如果我们没有必要的人手和设备，那就不可能了。阿斯：你会如何把这个比喻运用到企业界？MM：这又回到了公司的战斗节奏。我们可以计划它，我们可以简要介绍它，我们可以去执行它，但我们什么时候才能振作起来呢？也许你的销售团队每个月都有一个关于商务智能的配额和目标