ERP的实施对于任何规模的组织来说都是一个具有挑战性的项目。然而，中型企业面临的挑战类型可能与大型跨国公司面临的挑战类型截然不同。在本专栏中，我想列举各种因素，这些因素会影响中型企业（MSE）实施SAP的成败。请注意，这些观察是基于我的个人经验，因此可以高度辩论。欢迎读者分享自己的观点和对策，以期获得更深刻的见解。第二，我几乎所有的实施经验都在印度，私人云服务器，因此观察结果很可能反映了地区偏见，尽管我相信，无论地理位置如何，大多数都是正确的。预算：以下几乎所有问题的根本问题都在于预算。中小企业的IT部门预算有限，而像SAP这样的ERP系统的实施是一件昂贵的事情。尽管大多数声誉良好的中小企业不喜欢在选择实施合作伙伴时妥协，但预算的缺乏表现在不同的地方，如购买许可证的数量、招聘专业资源或时间限制。高层管理人员的激励——如上所述，SAP实施需要为IT部门投入大量预算，对于中小企业来说，这通常意味着牺牲了其他部门的一个或多个项目。这对部门主管来说可能不太好。可能还有其他原因导致个别职能部门负责人对SAP实施不感兴趣，比如对遗留系统的熟悉程度和灵活性。职能部门负责人缺乏激励可能会严重影响ERP实施的成功，好评返现卡，因为激励是从高层开始的。

高层管理人员和首席信息官必须确保职能部门负责人在整个项目过程中保持一致并参与其中。必须定期征求他们的意见和建议，使他们认识到ERP项目可能由IT部门推动，但必须由所有部门所有。在某些情况下，为每个职能部门指定具体的实施活动目标甚至可能是有用的。

我甚至看到职能部门负责人的KRA进行了调整，生态环境大数据，以确保ERP实施得到应有的重视。

3。缺乏称职的员工——习惯于在SAP等先进的ERP系统上工作需要学习曲线。业务用户，而不仅仅是关键用户或核心团队成员，必须善于学习更新的概念和技术。研究发现，中小企业未能获得技术型或能力优于平均水平的人才库。缺乏能力也会导致更大的变革阻力。

虽然没有简单的方法来应对这一挑战，但在实施的几个阶段加强参与和鼓励同伴学习可以在一定程度上缓解这种严重性。

4。最终用户的参与——值得记住的是，一个信息系统的好坏只取决于提供给它的数据。尽管高层管理人员的参与和激励至关重要，但让所有最终用户积极参与实施过程也很重要。在一个典型的实现中，终端用户培训只在用户验收测试前的fag实现阶段提供。此时，终端用户已经感到被冷落了。特别是对于那些愿意在早期阶段就积极参与的用户来说，这是非常缺乏动力的。

如果最终用户培训至少分两部分（如果不是更多的话）进行，那么实施就更有可能成功。在准备好业务蓝图并在测试系统上演示基本流程后，应进行一轮一般培训或研讨会。这将产生两方面的影响-一，最终用户将感受到实施过程的一部分，并对系统的外观和感觉有一个基本的了解；二，如果遗漏或沟通错误，实施团队将立即得到反馈。

尽管这可能会将实施时间表延长几天，但在确保流程更快速地优化方面仍有很大的帮助，制度成熟得更快，收益得更快。业务流程的标准化——尽管大型组织似乎更不愿意改变业务流程，但考虑到其规模和复杂性，通常可以观察到，商业大数据分析，事实上，中型企业在接受流程更改方面更不灵活。造成这种情况的可能原因有多种——对任何形式的变革都有更大的阻力（参见第2点），根据波特的五力模型，行业内的议价能力较低，不愿意分散和分配权力中心。然而，大数据培训班哪个好，这种对变化的不灵活不利于ERP的实施。太多的实现往往会因为广泛的定制而失败。在实施两三年后，客户抱怨的大多数痛点都是由于SAP系统中的剧烈修改造成的。特别是在快速增长的MSE中，随着进程规模和结构的扩大，越来越难以适应定制代码中的新变化。而且，当尺寸较小时，大多数工艺变化更容易进行，例如客户/供应商付款条件的变化（当业务伙伴数量较少时）或收入确认方法的变化（当分销渠道有限时）。

我必须重申，这些观察是基于个人经验，不能以任何方式认为是无可争辩的。尽管如此，我还是要敦促其他顾问特别注意这些建议，并希望这些建议能有所帮助，同时在一个中等规模的企业中进行新的实施。