在一个公司内连接筒仓已经足够困难了。合并后把两家大公司联系起来完全是另一回事。

但这正是Verizon Media的媒体技术和运营副总裁詹姆斯·康姆斯被要求做的。Verizon收购雅虎后，该公司需要将雅虎与之前的另一笔收购合并：AOL。Commons负责领导AOL和雅虎企业销售团队的转型，以保持高生产率和客户忠诚度。

在我们了解他如何做到这一点之前，先看看这个挑战背后的数字：

Commons的400人团队在Commons在Verizon的五年时间里支持Verizon Media的5000名员工团队已经整合了近30个Salesforce实例，超过40万个账户需要整合，Commons说，合并AOL和雅虎是他迄今为止最具挑战性的努力

并购（M&A）很棘手，会带来关于数据管理、领导层变动和员工保留的各种问题。Commons将他的经验归纳为以下三个步骤，以便在业务发生重大变化时保持销售增长。想知道更多细节吗？在我们的网络研讨会上观看更深入的炉边对话。制定销售目标

并购后，留住客户和企业销售代表是关键。你最不想让他们两个离开。以正确的方式对待这两个群体可能意味着持续盈利和潜在的严重亏损之间的区别我们需要确保为我们的客户、媒体消费者、代理商和直接客户提供良好的体验。其中一部分是为我们的销售团队创造清晰的思路，这样他们就可以留下来为客户服务，而不会让公司失望。"在这个阶段，Commons和他的团队为销售代表和客户体验制定了可实现的目标。

您的目标将因您独特的业务而有所不同，但以下是他团队的三个共同目标的更多细节，以及他建议如何在每个目标内加速成功的清单。

目标：防止收入受损

大多数企业销售团队都在使用CRM系统。允许两个团队的员工访问两个CRM。这样，他们就可以在过渡期间查看所有客户记录决定什么样的客户关系管理将成为真相的新来源继续向客户提供承诺的服务整合新共享的CRM数据

目标：创造无缝的客户体验

倾听销售代表的意见。询问在两个新合并的团队中，客户在销售过程中遇到的摩擦最大的地方听后，阐明销售团队的流程、角色和工具在关键的合并里程碑上重复创建一个工作组，专注于减少多个遗留组织的技术债务、数据差异和其他数据定制

目标：降低运营成本

跨遗留业务部门集成和转换计费流程。通过消除重复的发票和流程来清理后台。持续关注数据质量和治理。

2。通过领导力优先考虑人类经验

现在你已经有了目标，是时候把你的努力集中在人身上了。在任何收购中，人是最重要的资源，但也是最难管理的资源之一。

Commons简单地说："不确定性扼杀收入。如果销售代表不知道他们将向哪个团队报告，或者他们将在哪个帐户上工作，他们就没有动力去销售。在AOL和雅虎合并的过程中，Commons意识到销售团队需要快速的领导细节，这样他们才能专注于销售他解释道："如果你没有一个领导团队，你就不能清楚地知道你将如何进入市场或如何组建销售团队。"在AOL和雅虎的案例中，Verizon团队认为，被收购企业共同规划谁将领导新的企业销售团队是很重要的。利用现有销售团队的知识有助于Commons和他的团队了解技能、优势和能力。最重要的是，下议院建议不要仓促行事。您的销售团队将感谢您。

3。集成到一个技术堆栈

在这一点上，你的目标和人员到位。现在是时候把重点放在技术上了。

一旦Verizon确定了团队结构、领导者和销售战略，AOL和雅虎的合并开始转移焦点。正是在那时，Commons和他的团队开始研究他们的技术堆栈——跨后台流程、支持工具、Salesforce和日常销售工作流程——以找到提高收入的方法。Commons在以下三个阶段做到了这一点。

确定数据架构：当Verizon收购AOL和Yahoo时，两家公司都已经在使用Salesforce了。"我们决定使用一个现有的Salesforce组织。我们比较了两种环境中的复杂性和成熟度。与德勤合作，我们建立了一个伟大的框架，其中包括许多标准。无论您使用什么数据源，合并都应该是游戏的名称。

关注帐户结构：Salesforce中有40多万个帐户需要合并，Commons依赖于久经考验的80/20规则。他们首先关注占总收入80%的大客户，剩下的20%留待并购完成后再做。Commons说："我们保存了12-18个月的数据，这样，如果你作为一名销售人员拿起一本对你来说是新的商业书籍，你就能看到历史、机会和产品——所有这些都是保持客户一致性的关键。"