1989年，多米诺比萨饼公司成立近30年后，推出了历史上第一个新产品——潘比萨饼。此后几年，它稳步推出新的食品产品，将其推上全球比萨食品链的顶端。但多米诺的真正创新故事与其说是食品，不如说是它对技术的不懈追求，从而彻底改变了订购和交付方式。

我在"成为零售"系列中采访了多米诺的执行副总裁兼首席营销官Art D'Elia，了解他对技术的看法，创新和数字化转型。在CPG巨头百事可乐（PepsiCo）和达能（Danone）进行了长达一年的市场营销、品牌和创新工作后，D'Elia来到了多米诺公司我们所处的行业正在快速发展，我们有一组新的竞争对手，我们称之为聚合商，比如Uber Eats、Grubhub和DoorDash，所以你必须发展你的商业模式。问题是我们如何更迅速地改变，以确保我们继续处于技术和数字化的前沿，但我们的方法仍然是真正以客户为中心。"

多年来，我们一直听到广告令人厌恶地说，赢得消费者的方式不是好的产品（尽管这总是很重要），而是好的体验，让购买变得简单、创新、甚至有趣。自从1996年推出网站以来，多米诺不仅在食品链中，而且在利用科技实现这一目标方面，已经树立了一个很高的标杆。

多米诺近70%的销售额都是通过美国的数字渠道实现的。

第一和创新的清单几乎不胜枚举：当然，粉丝们可以通过其移动应用程序订购，还可以通过智能手表、Twitter、Slack、智能电视、Ford Sync、Amazon Alexa、Facebook Messenger等。通过"零点击订购"，拥有"比萨饼档案"的粉丝打开应用程序，在10秒的时间结束后，应用程序会自动订购他们喜欢的比萨饼。多米诺近70%的销售额是通过美国的数字渠道实现的

交付也经历了难以置信的实际创新。一些例子：GPS热点，使比萨饼交付到公园，海滩和其他非地址的地点，并通过电动自行车交付。最近，该公司一直在测试自动驾驶车辆和无人机。当许多其他餐馆受到COVID-19的严重打击时，Domino's已经做好了准备。它已经在测试一种让顾客不用进店就可以拿到订单的方法，因此它能够很快得到一个新的"车载送货"计划——在这个计划中，多米诺的员工将订单送到顾客的汽车上——并在今年春天在全国范围内开始运行。《华尔街日报》指出，这只是该公司在流感大流行期间繁荣而其他公司却步履蹒跚的一个原因。

通过其忠诚度计划，多米诺已经积累了8500万个独特客户资料的数据库。

德埃利亚帮助多米诺专注于以客户为中心的方法之一是策划、分析，以及细分客户。通过其忠诚度计划（超过2500万活跃用户）和无数的数字渠道，多米诺积累了8500万独特客户资料的数据库。

"能够拥有这些数据是一种巨大的奢侈品，因为它为我们提供了更多的机会来使用数字工具，使我们能够细分消费者并以一种全新的方式进行精确营销这在供应商方面是很难做到的，比如在消费品包装方面。"虽然德埃利亚在全球17000多个地点领导市场营销并推动创新，但多米诺的创新是一项广泛的组织努力，超越了市场营销。"他说，"我们不是作为营销职能进行创新。"我们作为一家公司进行创新，将创新推向市场是我们共同的跨职能责任。"

他说，最近的一个例子是在全国范围内推出carside delivery由于科维德危机，我们加快了发射速度。外界很多人可能认为这是一种营销创新，因为这是我们为消费者提供新选择的一种方式。但这确实是我们跨职能合作的一种共同创新，至少在我们的模式中，我们能够以更快的速度真正成功地创新，因为我们在整个企业中都有共同的责任。"

衡量创新的影响

当然，创新本身并不值得太多如果它不能带来积极的结果。多米诺成功的关键之一是它能够衡量其创新的影响。德埃利亚承认，它的商业模式很有挑战性——98%的美国商店是特许经营的——特许经营商委托一个集中的组织投资于推动交通和业务的计划。

德埃利亚相信，有一个明确的目标，是使整个组织及其特许经营伙伴的创新发挥作用的一个关键因素。

"我们需要能够为他们衡量这一点，并带着商业案例回到他们身边，"他说我们拥有[客户]数据是一种奢侈，因此我们可以非常精确地衡量这些创新的影响。一旦你预先确定了你的目标——你是否试图增加订单，降低业务成本，增加现有客户的频率——你就可以采取具体的行动，然后根据这些行动来衡量。我们在分析过程中非常严谨，这对于我们在过去十年中成功推出许多创新产品的高命中率至关重要。"

多米诺的关键目标之一是订单，D'Elia说，这对于推动可持续的同店销售增长至关重要。他和其他高级领导经常关注如何创新来推动订单增长。