通过吉菲正如我所写的，进步通常是循序渐进的，阿里大数据分析，但COVID-19改变了这一点，并迅速加速了我们朝着未来的方向前进。虚拟工作、按需交付和远程医疗都因这场可怕的悲剧而迅速发展。我在前一篇文章中讨论过，我们很可能要回到旧世界去研究这些领域。SaaS高管和投资者的一个自然问题是："由于这场危机，SaaS的未来会发生什么变化？"现在你可能会想"SaaS和云已经是未来——它们取代了过去的遗留软件世界。"我同意这一点。但我要向你提出一个问题。我见过成千上万的SaaS首席执行官和执行官，我可以肯定地说，大多数SaaS企业已经采用了未来的产品模型（云），但仍然使用过去的内部实践。虽然SaaS依赖于一种"永远在线"的经常性收入模式，但绝大多数软件公司仍然以"永远关闭"的心态运作，引用著名电影《格兰加里·格伦·罗斯》（Glengarry Glen Ross）的话。你可能在想什么呢你能想到一些逆势而上的公司的原因是它们是例外。大多数SaaS公司，服务器云服务，包括许多正在从prem过渡到云模式的公司，仍然把新的销售放在其商业模式的中心。他们在很大程度上假设现有客户会照顾好自己，国内云服务器，就像他们在旧的内部部署软件时代所做的那样。但正如投资者加文•贝克（Gavin Baker）在危机开始时敏锐地观察到的那样，"归根结底，没有真正的经常性收入这回事。有些收入只是比其他收入更经常性，"我们永远不能把客户视为理所当然。我们绝对不能在危机中这么做。尤其是现在几乎每个CEO和CFO都在寻求削减现有成本。这意味着你的客户在质疑他们是否真的需要你。因此，全世界都意识到，在COVID-19期间，客户成功、流失和保留不仅是高度优先的，而且是存在的。但这一切只是暂时的吗？关注客户和留住客户是否更像厕纸短缺、在家理发和选择性医疗程序延迟，因为我们知道这种趋势会逐渐消失？或者COVID-19是SaaS永远改变的催化剂吗。我相信SaaS正在进入一个"新的未来"，套用对冲基金传奇人物雷·达利奥最近采用的一句话。以下是我认为我们不会回到危机后旧的SaaS世界的五个原因：1现代云计算公司已经生活在未来几乎每一个你能想到的独角兽/十角豆/糖果玉米-从缩放到松弛到概念再到Airtable-都把产品和客户体验放在他们业务的中心。销售是一种结果。管理团队沉迷于采用和活动指标。他们从第一天开始测量并优化客户流失。年轻的创业公司通常在雇佣销售人员之前雇佣客户成功经理。这些公司就是未来。老企业将寻求向他们学习。2客户正在提高他们的期望值由于目前企业面临巨大的成本压力，管理团队正在重新设定他们对供应商期望的标准。"看起来像是整洁的技术"的日子一去不复返了。今天，问题是"我们真的需要它吗？"或者"如果我们关闭了怎么办？"高管们基本上都专注于结果。这项技术带来了什么商业价值？如果你的公司没有一个确保结果的动议，你现在就面临挑战。但在后危机时期，一旦客户尝到了SaaS模式的威力，他们将要求供应商对新标准负责。三。供应商们正在学习，经常性的收入流必须得到补充与此同时，返利下载，管理团队的流失率也在上升。我们调查了晚期私有和公开交易的SaaS公司的cxo，发现几乎每个公司的毛续费率都在下降，包括那些向大企业出售产品的公司，这些企业的产品通常更具粘性。因此，公司自助建站，41名受访者中有37人认为减少流失"非常重要"管理团队正在认识到，收入不仅仅是"重现"，他们需要投资才能实现。4公众投资者正在了解留任的重要性摩根士丹利（Morgan Stanley）在3月份发布的SaaS股票股票股票研究报告中对经常性收入的重要性提出了很好的观点："更新率是维持增长的关键——更高的续费率和更高的续费率的持久性直接转化为更好地维持公司在总体ACV增长和收入增长低迷期的势头。根据历史经验，我们预测，以企业为中心的大型供应商的续费率明显好于以中小企业为中心的模式，而按基础设施/数据级别定价的订阅服务的续费率要比基于座位的模式好。"我们看到投资者正在学习询问关于留住客户、流失和客户成功的更精明的问题。这些问题不会阻止后危机。5管理团队正在重新调整短期和长期的收入重点最后，公司意识到，随着新标志销售的放缓，最简单的增长方式是在客户群。许多公司正在重新调整销售团队，将重点放在扩张和顶级客户的健康上。他们正与客户成功更紧密地合作，以推动净保留率。在某些情况下，他们甚至重新部署客户经理，成为临时的客户成功经理。他们将意识到这些方法比旧的模型更有效。他们会对这种新的工作方式上瘾。科幻作家写道："未来已经到来，只是分布不均。"长期以来，少数SaaS公司都生活在以客户为中心的未来。危机过后，每一家SaaS公司最终都会以日常运营的方式拥抱未来。