对于那些接触过SAP针对SAP IBP的全面营销的人，我相信你们会听到"将计划财务化"这句话。但是，您是否曾经停下来思考过为什么这是有益的，以及在sapibp中实现它在实践中意味着什么？

有一段时间，几年前，大数据分析培训，我不得不承认，当金融做他们的事情，制造不同的东西和销售，嗯…！然而，如今要经营一个有效且有竞争力的企业，所有的职能部门必须以一种整合的方式协同工作，这意味着一组共同的计划编号。

那么这与财务有什么关系呢？归根结底，任何商业企业的存在都是为了在从客户那里获得收入并支付从工资到购买和税收的所有费用后，为其股权或债务持有人赚钱。对一些企业来说，最后一个就不那么重要了！最终结果、收益以及决定这一数字的所有收入和成本都表示为货币或金融价值。因此，财务数字必须是商业计划书的通用语言。

首先，我们需要定义财务化对那些可能没有学习或从事会计或类似领域工作的读者的实际意义。每家企业的经营活动都涉及大量的实物或服务从第三方交易。我们把这个量叫做"q"。现在，我们给出或收到的每单位"q"都有一个价格，我们称之为"p"。如果我们收到货物或服务，我们可以称之为单位成本，而不是价格，但效果是一样的。那么确定财务结果的表述是：

Fv=p*q（或者用外行的说法，财务价值=价格*数量）

简单？目光敏锐的读者可能已经意识到，我遗漏了下表中列出的一些关键方面：

所以你可以看到，开始时相对简单，现在已经变得更加复杂。作为简化财务化的一个例子，我在图2中展示了一个IBP Excel表。在这里您可以看到，净价（即折扣净额）乘以销售预测数量，得到净收入值。

在供应链世界中，我们非常习惯看到工厂、客户、供应商、地区、产品和产品系列等属性。然而，这些并不是金融界和董事会真正关心的特征。在一个大的，甚至是中型的组织中，为了有效地管理业务，公司必须被分成更小的部分，每个子部门的盈利能力都要单独控制。在管理会计术语中，这些子单位称为利润中心。该部门可以是市场部、销售渠道部、产品部或三者的组合。大多数公司也会有子公司——有时每个运营国家都有一个子公司，每个公司代码都会有几个利润中心。出于报告的目的，通常存在利润中心的层级结构，最终形成整个组织。因此，这里的信息是，您必须在主数据结构中包括利润中心、公司代码和相关属性。

一旦我们确定需要一个财务化计划，我们现在需要决定在财务损益表（也称损益表）中，我们要做什么。在图3中，我展示了高层次的典型损益表结构。注意收入总是正的，支出总是负的。这意味着，计算总是加法，而不是必须记住我应该添加或减去一项。像我这样的工程师有时会说，263云通信企业版，这是因为会计师从来没有学过减法，但事实是，从系统的角度来看，减法是完全合乎逻辑的：流入企业的钱是正的，流出企业的钱是负的——余额是两者之和。你可能认为这是一件小事，但许多来自供应链世界的人，以及在APO中实现它的地方，会将成本存储或计算为正数，然后减去。SAP提供的IBP中的预配置解决方案也是如此。

例如，我们可以只计算净收入，甚至只计算总收入。为此，我们只需要，我说'只'在我的舌头在我的脸颊，需要的数量和价格预测，并去净收入折扣和回扣。那我为什么要暗示即使这样做也比看起来要难呢？很快的考虑会产生一些需要考虑的关键问题，如图4所示。关于价格还有很多方面需要考虑，我将把这些留到以后的博客上讨论这个话题。

如果你想降低边际贡献，你需要扣除销售成本（COGS）。大多数企业都会计算出某种单位成本，但他们会有一个在未来几年的整个规划期内有效的单位成本预测吗？我认识一位客户，他有一个特殊的系统，只是用来根据未来的材料价格指数等生成COGS预测

那么把财务化放在损益表的较低位置怎么样？首先要意识到的是，一旦我们低于毛利率，我们就进入了间接成本领域，即主要是固定成本，不属于特定产品和/或客户。这意味着我们需要有一个计划级别，去掉相关的产品和客户相关的主数据，只关注利润中心和可能不同的销售渠道。

财政年度与滚动计划？

APO等工具中计划视图的用户习惯于滚动期间：即显示的第一个期间通常是当前的日/周或月。你总是向前看，过去只对统计预测有用。当你观察财务状况时，电商平台数据分析，你更关心当前的财政年度，这意味着你使用的是固定的期限，而不是滚动的期限。如图5所示，显示年初至今（YTD）和年初至今（YTG）的总数以及本年度的总数也是很常见的。显示的关键数字本身也是两个关键数字的组合。在过去的几个月里，它显示的是实际销售额，以及当前和未来时期的预测。