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根据Workday的最新全球研究，81%的CEO认为公司的战略方法使他们能够应对外部市场的变化，但他们的直接下属却不那么确定。这项由经度（Longitude）发起的研究"规模上的组织敏捷性：推动数字增长的关键"，我只是数据，调查了亚洲、欧洲和北美的近1000名企业领袖。我们发现首席执行官和其他高级领导人之间存在明显的认知差距：跨越组织敏捷性的五大支柱，与其他C-suite领导者的观点相比，首席执行官最有可能积极评价其组织在敏捷性方面的进展。

研究重点在于组织如何将其数字化转型投资转化为正确的业务成果。这些发现突出了数字收入增长和组织敏捷性之间的紧密关联，这是一组行为，有助于领先企业推动数字收入增长，并将数字转型从一次性事件转变为持续的新运营方式，在调查中，Workday确定了一组领先的组织，这些组织的特点表明，他们已经将敏捷性作为日常运营的一部分，以便成功地将业务转型为数字收入增长。在全球调查样本中，"领导者"占15%。

相比之下，那些进展明显较慢或尚未开始向更灵活的运营方式转变的"落后者"只占所有受访者的一半以上。剩下的那些尚未接受组织范围内的敏捷性，但正在实现这一目标的人——"立志者"占了样本的最后30%。

在研究中，我们发现有五种最佳实践使领导者与众不同：

持续规划。他们以一种持续的、实时的方式进行计划，这给了他们成功创新所需的速度、灵活性和活力。领先的组织建立流动的组织结构和流程。近一半的人声称有能力快速地将员工重新分配到需要他们技能的地方。领导者比落伍者更有可能制定计划，提高大多数员工的技能，并推动具体举措，提高员工敬业度。

知情和授权的决策。在80%的领导组织中，物联网公司，开心返利，所有员工都能及时获得相关数据，并有权做出适当的决策。

测量和指导。领导者们在开发衡量数字化创新绩效的工具和指标方面取得了重大进展。这给了他们一种"快速失败"的心态：94%的人说他们能够很快地避开失败的项目。

让我们来分析一下首席执行官在哪些方面适合组织敏捷性，而不是这五种属性。

持续规划

动态规划有助于组织对不断变化的市场条件和潜力做出快速反应根据我们的研究，这是对公司的威胁。企业不能等12个月才发现一个产品或服务是否盈利或获得市场份额。尤其是依赖数字化收入的业务部分，需要快速而连续的规划周期。

总体而言，我们发现，实时规划的主要障碍是缺乏灵活性的遗留技术（领导者经常将其称为最大的障碍）和官僚组织文化（最常被企业引用）落后者）。首席执行官的情况就是如此，大多数人认为，缺乏相关的员工技能是转变为更具动态性的计划模式的关键障碍。

相比之下，首席执行官和首席财务官表示，阻碍公司转向实时业务计划的是非熟练员工，而不是繁文缛节，然而，大数据数据采集，首席信息官们倾向于同意首席风险官的观点，即主要是官僚主义阻碍了公司的发展，首席执行官需要监督各职能领导之间战略方法的一致性。

流动的结构和流程

业务计划的变化通常会迫使组织结构或业务流程发生变化，甚至是创建全新的组织结构或业务流程。表现出组织敏捷性的企业能够快速调整其最重要的两项资产-人力和财力资源，以满足组织要求。

我们的研究发现，领导者建立灵活的结构和流程，以适应不断变化的业务计划，包括建立了解技能的系统他们的业务存在差距，而落后者则不然。同样，僵化的技术和官僚主义文化也阻碍了企业构建敏捷的结构和流程。

当我们完全同意这一说法时，"我们可以快速地将人员重新分配到需要他们技能的地方，以便在新的机会出现时利用它们，云赚，"首席执行官最自信（78%）。首席财务官的支持率最低，为64%。