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在工作日，我们一直相信一个人的力量。开发和支持Workday的单一版本使我们能够将更大的开发火力集中在该单一版本上，避免稀释支持多个版本所固有的精力。支持多个版本的负担是本地软件供应商在与云模式竞争时面临的最大劣势。

我们最近对Workday的开发方式做了一些改变，好的云服务器，通过让我们能够更持续地向客户提供新的创新，从而增强Workday的能力，同时帮助他们更容易地吸收对我们应用程序的重大更改。

到2013年底，我们将批量更新一组更改和新功能，并以每年三次主要更新的方式交付给客户。我们还每周发布一个补丁，解决发现的任何关键错误，然后将这些修复转移到下一个预定的更新。多年来，什么叫物联网，这种模式对我们非常有效，但随着Workday规模和范围的扩大，我们开始重新审视这种方法。

特别是，免费云服务器，以这种方式进行更新会产生一些后果。首先，这意味着我们的客户在每次更新时都会消化大量的变化，而不是在更连续的基础上仔细地逐步看到这些变化。

其次，这种分支交付方法意味着新功能不会在非周期（更新之外）交付，因此任何特定功能都可能等待几个月后才能见到曙光。在我们的客户正在使用的"当前生产"分支和"下一次更新"分支上实施错误修复也很麻烦。

第三，我们没有真正的机制来持续向客户展示提议的新功能或增强功能，以征求他们的意见。我们致力于一种敏捷的交付方法，能够从客户那里获得对正在进行的工作的实时反馈是非常有价值的。

最后，Workday在过去几年中投入了大量资金，转向一个基于持续集成和非常广泛的功能和性能测试的完全敏捷的开发过程自动化。这意味着我们越来越有信心在任何时候提高生产质量，而不仅仅是一年举行三次大型更新仪式。

对于SaaS供应商来说，完成功能然后不向客户交付，就像制造商囤积库存一样。它不是一个有价值的资源的有效利用（在我们的例子中，是开发时间），它是一个有问题的供应链（对我们来说，每年只有三个新特性的发布）。

在所有这些方面，我们也受到了消费互联网趋势的影响，整个"发布"的概念基本上是过时的。谷歌或Facebook不给他们的版本编号。他们只是以一种敏感的方式逐步推出变化和特性，不断增强客户体验，企业软件正版化，同时避免倒退。为什么云中的企业软件会有所不同？在这里，我们应该感谢我们与LinkedIn的朋友们进行的非常有价值的对话，他们在大约18个月前经历了类似的转变。

因此，经过大量的内部规划和设计，1月份我们从Workday 20转移到了最新的更新Workday 21，没有设立分支机构。换句话说，从那天起，Workday只有一行代码。所有的更改都是针对代码行的，我们每周五都会从主干线推到生产线。

为了实现这种方法，我们必须改变我们对构建、测试和交付Workday的想法。我们发展组织现在最基本的概念是信心水平。我们有三个信心水平，其中一个适用于每一个变化：内部，预览和生产。切换到"内部"的更改只在我们的内部开发和测试系统中看到。切换到"预览"的更改对客户在他们自己的预览沙盒中是可见的，因此他们可以在投入生产之前测试和体验更改。切换为"生产"的更改将进入实时系统，并在每周五交付给我们的所有客户。

每次更改所需的时间取决于紧迫性和优先级，这些决策将在产品scrum团队级别处理。每周对代码线进行一千多次修改。大多数都是内部的，在预览和制作之间保持平衡。

使用这种方法提供的一个主要特性的例子是我们的新用户体验。这是交付预览1月初，并已在生产自2月初。我们在"预览"模式下与客户互动时发现了一些可用性和其他问题，这大大改善了客户在生产中的整体体验。

每周从trunk推送代码到生产是对持续集成系统的严峻考验，但它鼓励了正确的测试和自动化原则。Workday在每个置信级别（内部、预览和生产）连续运行完整的单元和系统测试管道，以响应开发人员提交的每个更改。一直保持这些管道的绿色，既是质量的最好保证，高防服务器租用，也是没有倒退的最好保证，也是我们发展进程健康的一个重要指标。仅仅在运行这些测试管道并保持它们的绿色时，我们每月就要消耗超过一百万个小时的计算时间。对我们来说，这是一笔巨大的投资。