埃德尔曼金融引擎公司（EFE）去年经历了一个小插曲。这家美国最大的独立注册投资咨询公司（RIA）意识到，它将研发资金中相当大的一部分投入到几乎没有客户使用的移动应用程序功能上。这一认识开启了一场文化、组织和数据驱动的变革，使之更加以客户为中心。

在这场变革的一年中，执行副总裁兼首席产品和技术官Hamesh Chawla组建了一支团队，大数据的发展，他们根据客户需求进行更全面的思考和运营，尽管面临着在全国范围内运营。

EFE是如何成功地完成了一件令这么多人烦恼的事情的？

当然，变革是艰难的，查拉在这场持续的变革中遇到了阻力。拥有20多年的高管领导和高级产品管理经验，Chawla在两家不同的公司领导客户转型。所以他很熟悉这些陷阱，北京大数据研究院，知道哪些有效，哪些无效。从职能团队转变为"旅程团队"

当高管们分享了重要的原则，即如何组织，而不是围绕单个部门和增量功能开发，而是围绕以客户为中心的团队朝着一个共同的目标努力时，朝着更好的客户参与和更多相关产品的方向发展的动力在很大程度上启动了，Chawla说：

Chawla称之为"旅程团队"，他们是由整个组织的利益相关者组成的，专注于特定的客户需求。例如，入职培训团队可能由应用程序开发人员、前端开发人员以及操作和部署团队组成，他们共同工作以确保为新客户提供更好的入职体验。另一个例子是，专注于主动注册的旅程团队将涉及营销和业务开发，以改进注册流程。

"我们要求利益相关者制定客户旅程KPI，"Chawla说我们的开发人员不再提供产品或使用最热门的技术。他们致力于改善客户的指标。"

在过去，这些团队会相对孤立地工作，很少直接了解客户需求或其他团队在做什么。他们将完成他们的任务并交给下一个小组，他们也会这样做，直到一个功能或产品最终进入市场，没有人真正知道它的财务规划师或客户首先想要什么。

没有了。

今天，团队由端到端的开发人员组成，而不是依赖于客户的功能专家反馈和密切监控网站使用情况，以决定要构建哪些产品和功能。

他补充说，虽然领导层同意以客户为中心是一件伟大的事情，但这本身并不是，也不应该是最终目标。"我们问自己的问题是，我们到底想做什么？"在他们的案例中，他们真正想做的是提高入学率、参与度得分和保留率。这些都是可衡量的关键绩效指标，旅行团队和整个公司都可以围绕这些关键绩效指标进行整合并承担责任。

Edelman金融引擎的关键关键关键绩效指标

敬业度得分：用户何时参与或退出？他们在点击什么？开放率是多少？移动应用注册：客户使用哪些功能？产品用途：计划人员和客户在平台内使用什么？保留分数：保留趋势如何？ 顾客满意度得分：顾客满意度调查（CSAT）

用户何时参与或退出？他们在点击什么？开放率是多少？移动应用注册：客户使用哪些功能？

然后可以从以客户为中心的功能和客户数据的实现中划出一条线，以获得更好的业务成果。一个例子：潜入聚合分析来理解为什么客户没有点击注册按钮可以导致采取措施来提高可用性和更大的注册可能性。让您的团队拥有正确的基础设施

Chawla第一次尝试在客户至上的转型中快速前进，但没有成功，他说，因为技术基础设施没有与他在组织上所做的变革保持一致。内部利益相关者不容易访问统一的客户数据。取而代之的是，数据在各个系统之间传播，没有单一的真相来源。（EFE已经创建了一个数据湖。）

此外，Chawla还了解到，如果没有工具和自动化来支持项目，开发人员会很快放弃项目。他们需要在关键领域（如测试和部署）实现自动化的基础设施，并能够显示实时使用数据，以通知和调整团队的产品待办事项和每日待办事项列表。EFE团队采用了一种新的管道管理方式，使其能够快速向前滚动和向后滚动。"围绕基础设施的转变。我们要求每个人行动更快，这意味着你需要正确的仪器才能成功。建立定期的委员会和反馈回路

据Chawla团队成员、产品管理高级总监David Low介绍，公司现在拥有由高管组成的旅程团队小组委员会，他们在特定地区任命代表，为这些地区的客户提供服务。

"我们可以将客户的声音带入我们的团队。"我们的讨论，验证需求，查看原型，并反复讨论交付的内容，"他说。