Jesse Sostrin是Salesforce的全球高管发展主管，这意味着他要花很多时间思考领导力的未来。他著有五本书，包括《经理的困境》、《超越工作描述》和《在工作中重新沟通》，所有这些书都帮助他在下一代有影响力的思想家中确立了自己的地位，这些思想家挑战了关于管理、领导力和工作成功的传统观念，索斯特林的专栏提供了关于带领员工、团队和组织进入"下一个正常"的挑战的定期见解。在今天的版本中，他解释了员工管理者如何提高他们的知名度和透明度，以便让员工在新的水平上参与进来，并在危机后重建生产力。

每一次危机都有两个阶段。首先是破坏性事件及其造成的实际损害。然后是对事件本身的反应所产生的集体影响。虽然领导者无法控制第一阶段，但他们的心态、行为和公众行为对第二阶段有重大影响。这就是事件本身——地震、飓风、大流行——以及随之而来的复杂的人类反应。积极的反应可以激发希望，迅速提供人道主义支助，解决基础设施问题以减轻安全关切，并集体限制第一阶段造成的损害。然而，无效的回应，无论是沟通、计划的中断，还是不一致，都无法提供这些积极的资源，并有可能使事件的第一阶段变得比需要的更糟。

任何积极的回应都需要强烈而一致地关注人们，包括他们的希望、恐惧、动机和需求。当然，你需要快速解决问题，但是过于关注触发事件本身的技术问题会让领导者与他们的团队、客户、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、团队、，利益相关者最需要的是——他们最终关心的问题的倡导者。

随着形势的发展和领导者改进他们应对危机下一阶段的方法，这里有三个以人为本的领导策略，帮助您的员工在变革中成长—而不仅仅是解决变革。

倾听。Flickr/1Day Review

为人着想，而不是为解决方案疯狂

伟大的领导者在危机后努力寻求一个不同的结果——一个能提升人的水平，使整个局势可能比以前更好的结果。要做到这一点，领导者必须抵制解决问题的本能。

这说起来容易做起来难，大数据分析软件，因为对于领导者来说，在逆境中行动的欲望是压倒性的。通常，他们的适应力迫使他们对自己能影响的东西拥有所有权，并迅速工作，无论在什么情况下都能"让事情变得更好"。想想国际开发团队，他们可能会在发展中社区安装灌溉系统来提高作物产量，结果却看到水传播疾病的爆发。或者科技公司用无人要求的新功能优化产品，只会破坏原本让客户忠诚的用户体验。

尽管这些善意的解决方案会带来意想不到的后果，但"先解决问题"的思维模式甚至会让最优秀的领导者对人的因素视而不见。快速、雄心勃勃的行动和对解决方案的痴迷也确实不同于聪明的行动。关键是暂停暴力解决问题足够长的时间，以微调一个更明智的，更以人为中心的方法来解决问题。

发展一个以人为本的执念与您的关键关系，增加频率的检查，并为整个人腾出空间，当你连接。暂时暂停商务日程可能会让人觉得有风险，但风险远没有失去与对方的重要联系那么大。

随着时间的推移，结果将是一系列更加坦诚、开放的对话，可以增加安慰、理解和信任。领导者可以用简单的问题深思熟虑地询问，比如：你在生活和工作中发生了什么？有什么压力或挑战我可以支持吗？你是否遗漏了我们可以追踪到的任何资源，以使事情对你来说更容易一些？关于你的表现，还有什么对我来说很重要的？

无情地推动商业议程，闲聊，或者以其他方式回避人们的想法，会侵蚀领导者和追随者之间的信誉和信任……是你愿意分享真实的东西，让你变得容易接触。

深入，一旦你对你的人有了更强烈和更一致的关注，深度就很重要了。这是因为——无论是在危机期间还是危机之后——那些不保持真实的领导人可能会显得语无伦次，并有可能与他们想要影响的人的心灵脱节。原因是什么？昨天重要的事情明天可能无关紧要，因为不稳定的爆发点加速了人们在工作和生活中寻找意义和目标的过程。大多数人不会和那些他们感觉不到联系的人分享这些强大、沉默的司机。加州大学戴维斯分校的罗伯特·埃蒙斯教授是个人目标和动机的主要研究者之一，大数据汇总，他将这种现象称为终极关怀的心理学。